【对话】复杂环境下，金融行业管理会计创新实践

潘飞：自2014年以来，财政部颁布了一系列管理会计指引，引导企业开展管理会计的实践，我国企业自发组织学习，摸索适合本企业的管理会计创新实践，从此，我国管理会计进入了一个全新的发展时期。曾有学者戏称2014年是我国管理会计的元年。全国各地从政府到企业都高度重视并积极推广实施管理会计的成功经验，形成了一大批管理会计的创新实践。作为国内知名企业，贵公司在推行管理会计体系建设中开展了哪些工作？

 

顾建忠：2012年，伴随我国利率市场化的起步，管理会计在我国银行业开始大范围推广建设并快速发展。上海银行于2013年启动管理会计体系建设。主要涵盖以下三个方面。

 

一是管理会计核算体系。构建了以EVA为核心、面向精细化管理的多维度管理会计核算体系，包含5个维度、3个层级、5大经营要素。5个维度包括机构、条线（部门）、产品、客户、客户经理；3个层级涵盖总行、分行（区支行）、支行；5大经营要素覆盖资金、费用、税金、风险、资本。

 

二是管理会计报告体系。建立了包含上述维度的管理会计报告体系，围绕全行的战略要求和经营主题，按照“在经营绩效分析中查不足、从业务发展上看空间、在资源配置中挖潜力”的思路，依托管理会计系统内全方位、立体化的数据支撑，将交易系统业务标签等与管理会计数据相结合，借助趋势分析、结构分析、联动分析、差异分析等现代管理会计分析工具，对全行经营业绩情况开展深入分析。

 

三是管理会计应用体系。在绩效考核、产品定价、经营分析与评价、业绩分配等方面建立了成熟的应用体系，管理会计的应用和推广，对银行财务管理和经营管理发挥了重要的推动作用。各条线、总分行（区支行）结合自身实际，不断拓展管理会计应用的广度和深度。例如，推进联动营销业绩的分配和总对总核算效益直达支行；通过智能财务分析系统，及时掌握业绩变动驱动因素等，精准定位业务发展和经营管理中的问题、弱势和短板，找准经营发展的突破口，提高科学管理水平、质量和效率。近年来，通过不断融合管理会计系统数据与行内经营管理信息平台，并迭代更新，管理会计数据在定价管理、经营分析中的支撑作用更加突出，与各类管理标签结合，不断丰富管理会计应用场景，在全行预算制定、综合经营计划编制、绩效考核中发挥了关键作用。

 

潘飞：非常感谢顾董事长的精彩分享，上海银行在建设中国管理会计体系上做出了杰出的贡献。多年来，我们深切地感受到政府推动对于新时期管理会计在我国的快速发展起到了重要作用。财政部会计司依据上级指示精神在不同时点推出了管理会计工具的应用指引，各地政府也相继出台了推动本地区管理会计发展的相关政策举措。各类企事业单位越来越重视管理会计在实践中的应用，近年来出现了大量的管理会计经典案例。信息化和数字化为管理会计发展提供了重要的技术支撑，上海银行作为上海的标杆金融企业在开展管理会计实践中积累了丰富的实践经验，我们想知道贵公司开展管理会计的创新实践取得了哪些具体成效。

 

顾建忠：管理会计的核心职能是为管理者提供决策有用的信息和报告。上海银行的管理会计创新正朝着精细化、价值导向和前瞻性方向发展，其核心是从成本核算与业绩报告的传统职能，转向为银行战略决策、价值创造和结构调整提供深度洞察与支持。以以下三个方面为例。

 

第一，深化客户价值管理：从“分层管理”到“个体化价值经营”。上海银行以提升综合服务能力、实现价值最大化为核心，在资源约束下运用管理会计工具推进客户价值管理，推动资源向高边际价值客户倾斜。总体围绕八大方向实施：一是明确价值目标，实施客户分层分类，针对负营收、低定价、高成本存款等客群制定差异化提升目标。二是健全管理机制，将价值目标与效益指标传导至条线、机构、客户经理，强化全流程参与。三是统一评价标准，以营收、EVA为核心，整合管理会计数据、客户标签与产品标签，实现评价口径统一。四是优化内部资金转移定价（FTP）规则，适应利率下行与息差收窄形势，强化定价差异化引导，支撑业务策略落地。五是开展多维分析，从客户、产品、场景交叉挖掘需求，精准定位负价值客群改进点。六是融合大数据平台，深化业财数据互通，丰富分析场景与客户洞察。七是强化绩效考核，将价值贡献纳入考核，建立负价值客群约束机制，推动资源向高价值客群倾斜。八是延伸管理政策，将客户分析结果嵌入资产负债、预算、定价、资源配置，形成管理合力。

 

通过体系化推进，实现客户价值可衡量、可引导、可提升，推动经营从规模导向转向价值导向，持续提升资源配置效率与全行价值创造能力。

 

第二，提升成本效益管理：从“成本分摊”到“成本优化与业务赋能”。面对数字化转型与价值经营要求，上海银行推动管理会计从传统的成本分摊功能，向精准化成本核算、全生命周期成本优化赋能升级，实现“算得准、分得清、用得好”。

 

一是重构成本分摊逻辑，聚焦直接成本最大化。打破以部门为单元的笼统分摊模式，以受益产品为核心，依托“科技系统建设管理系统”建立科技成本与受益产品的精准关联，将应用软件、硬件资源、维护费等直接归集至产品，间接成本按动因辅助分摊，显著提升成本核算的真实性与决策相关性。

 

二是深化科技成本精益管理，破解高投入、难评价的难题。针对科技成本占比持续提升，重构分摊流程，实现开发、运维、资源占用全链路可计量、可追溯，精准识别平台贷、现金贷、支付场景等不同产品的成本结构，为产品取舍、资源倾斜提供依据。

 

三是构建产品投入产出模型，赋能业务经营决策。建立以EVA为核心的产品价值评估体系，量化科技、催收、数据、担保等直接投入与净收益、投入产出比，区分成长期、成熟期产品投入策略，促进定价优化、客群细分与业务结构调整。

 

四是推动成本管理与客户价值、FTP、预算考核深度融合，形成价值闭环。将成本优化结果嵌入客户分层、定价策略、资源配置与绩效考核，引导资源向高价值客户、高回报产品集中，实现从“事后核算”向“事前规划、事中管控、事后评价”的全流程赋能。

 

通过创新实践，成本管理从后台支持走向前台经营，有效提升了资源使用效率与价值创造能力，为全行精细化管理与高质量发展提供了坚实支撑。

 

第三，重构FTP管理体系：从统一定价、静态管理到差异化定价、动态传导。通过差异化定价、前瞻性布局、体系化融合，显著提升定价精细化与资源配置效率。核心创新点体现在六大维度。

 

一是打造利率研究体系。加强对国内外宏观经济形势、宏观政策及金融市场动态的跟踪，定期开展利率分析讨论，围绕影响利率变化的关键因素，搭建多维度研究分析框架及数据库，对短期、中期及长期利率（包括境内外各市场利率、政策利率等）定期研判和预测，动态服务于内部利率定价管理与利率风险管理。

 

二是实施前瞻性市场定价策略，增强主动应对能力。预判存贷款利率趋势，动态调整不同期限存贷款的FTP加点幅度，引导存贷款期限结构优化；预判市场利率走势，对人民币同业业务提前下调部分期限FTP，引导利率高点投资信用债锁定收益；对外币业务精准施策，对降息预期币种下调FTP鼓励投放，对加息预期币种上调FTP吸纳低息存款，实现外币资产负债高效布局。

 

三是构建差异化贷款浮动FTP机制，打破统一定价壁垒。在利率下行周期，对短期限固息贷款设置低于浮息的FTP，鼓励锁定高收益；对长期限固息贷款设置高于浮息的FTP，引导跟随市场利率上行。同时按月、按季、按年浮动频率精细化定价，通过价差引导业务结构调整，推动三年及以内固息贷款占比显著提升。

 

四是创新市场加权利率定价参考，提升定价灵敏度。除金融基础设施机构外的其他非银同业活期存款，参考公开市场7天期逆回购操作利率（DR007）和商业银行公开发行存单利率加权定价；对美元业务结合有抵押隔夜融资利率（SOFR）与掉期成本构建加权参考，每周动态调整，有效压降同业活期付息率、优化客户结构。

 

五是单独构建自由贸易账户（FT）项下专属FTP曲线，破解外币业务痛点。立足FT账户资金独立、期限错配等特征，摒弃传统曲线，以外币资产运作收益为基础，叠加存款准备金成本单独定价，实现“以用定存”，有效降低流动性风险、改善FT项下利差。

 

六是融合FTP与全面预算体系，实现全流程闭环管理。将FTP嵌入预算编制、执行、考核全环节，结合FTP利差多维监测报表，从总量、结构、机构等维度动态督导，实现价格引导与量价险平衡，强化事前预判、事中管控、事后复盘的协同效应。

通过六大创新落地，FTP的战略传导、激励约束与价值创造效能全面增强，为稳定息差、优化结构、提升核心竞争力提供了坚实支撑。未来上海银行将持续深化技术融合与场景应用，推动FTP管理向智能化、动态化升级。

 

潘飞：管理会计的核心是以战略为导向，以价值创造为最终目标，其核心在于为企业制定和实施战略提供信息支持，关注长期价值创造与外部竞争环境。多数文献资料一致认为，战略管理强调从战略视角进行成本分析，如价值链分析、竞争对手成本分析、战略成本动因识别等，而非仅关注内部成本核算；侧重于长期战略投资评估，如市场扩张、技术研发、并购等；业绩评价采用平衡计分卡、经济增加值（EVA）等工具，将财务与非财务指标结合，评估战略目标的实现程度。我们特别想知道贵公司在推行企业战略规划、控制、绩效评估等不同环节时，如何进行管理会计的不断创新，以便在复杂环境中实现可持续发展？

 

顾建忠：上海银行以战略目标为导向，将管理会计创新深度融入全面预算管理，构建了全周期、一体化的预算管理体系，推进在复杂环境中的可持续发展。

 

服务战略管理方面，坚持战略引领，助力战略落地。综合考虑当前经济金融形势、监管政策导向、自身发展要求等，上海银行提出了“十五五”规划战略布局，将打造以“早、小、硬”为特色的全生命周期科技金融服务体系、以小微金融为特色的普惠金融服务体系、以最佳客户体验为目标的交易银行服务体系、以撮合交易为引擎的投资银行专业服务体系、以财富管理和消费金融为驱动的零售金融服务体系、以服务社会民生为特色的养老金融体系。管理会计紧密围绕战略布局，引导业务结构转型、培育特色业务，通过不断丰富分析性支撑工具，支撑重点业务、特色业务的长周期考核，细化战略业务的专项配置策略，推动战略有效落地。

 

服务全面预算管理方面，管理会计通过服务核算、分析与控制，贯穿全面预算管理全流程，实现“算为管用、管算融合”。上海银行建立了完整的预算管理架构，将年度预算工作与行内“十五五”规划、综合经营计划有效衔接。每年年初，总行牵头部门制定预算编制方案，提出全行资产负债、财务预算方案建议，各条线管理部门根据各自职责提出相关业务发展、风险控制目标和策略，各经营单位结合区域经济特色和自身业务发展方向，按照全行总体方案要求编制辖内综合经营计划，经过“三下两上”，达到横向、纵向平衡，形成完整的预算方案。依托信息系统，实时跟踪各业务条线和重点产品的预算执行进度；依托管理会计开展多维度绩效评价，聚焦业务条线的执行偏差，针对性调整资源分配，并将考核评价与资源配置深度挂钩，确保预算管理与业务执行同向发力，促进业务可持续发展。

 

服务成本管理方面，上海银行以价值创造为导向，将管理会计方法深度融入成本全过程管理，构建了覆盖投入评估、责任分摊、考核驱动的精细化成本管控体系，支撑上海银行在资源约束下实现经营效益的持续提升。其核心运用主要体现在大额费用支出的投入产出分析与全行标准成本分摊机制，两者共同构成了上海银行成本控制与资源配置的科学决策基础。

 

在大额费用支出的投入产出分析方面，管理会计的作用超越了传统的预算控制与核算，转向以价值创造为核心的前瞻性评估。上海银行建立了针对营销拓展、信息科技、机构建设等重点领域的专项评估与后评估机制，严格遵循“增量经济增加值（EVA）必须有效覆盖相应投入”的原则。例如，对于重大营销活动的评估，不仅要考核其直接带来的业务增长，更要综合评估其对客户生命周期价值、品牌影响力及市场份额的长期影响；对于科技项目的投入，系统分析其对于流程效率提升、风险控制能力增强、未来业务创新支持所带来的全周期价值。这一机制确保了大额资源配置紧密围绕全行战略规划，从源头杜绝无无效或低效支出，推动资源向能够产生持续回报、支撑长远发展的领域集中，真正实现投入有效、转型有力、发展有继。

 

标准成本分摊机制的建立与实施方面，管理会计推动成本管理从模糊的“公共成本”向清晰的“责任归属”转变。上海银行对总行集中运营的成本中心，如会计运营、现金运营及部分零售科技项目等，依据科学测算的作业动因与标准成本率，将相关成本精准分摊至前端的业务部门及各经营机构，并直接纳入其考核利润计算进行考核。这一方式有效解决了后台支持成本“吃大锅饭”的问题，将成本责任与压力传导至每一笔业务、每一个经营单元。各部门与经营单位在进行业务决策时，必须主动考虑其引致的后台运营成本，从而自发地优化业务流程、提高资源利用效率，从根源上强化了全员的成本责任意识和成本源头管控能力，实现了成本管理的闭环。

 

潘飞：近年来，数字经济驱动下的技术冲击和会计实践创新给会计实务带来新的挑战，在政策和技术的双重加持下，“大智移云物区”在会计领域得到广泛应用。在数字经济时代，会计与信息技术的深度融合，为行业转型升级提供了新动能。银行业始终围绕绩效评价体系优化、数字化转型下管理会计内部报告体系重构以及如何进一步优化金融资源配置等展开创新探索，请顾董事长就以上内容介绍一下现状。

 

顾建忠：近年来随着经济下行压力加大、市场利率下移，上海银行也面临净息差持续收窄、融资需求承压、风险形势严峻等复杂经营环境。传统的规模扩张模式已触及天花板，向质量效益型发展转型迫在眉睫。在此背景下，以绩效评价体系为战略抓手实现经营逻辑重塑，并依托数字化转型深化管理会计报告对客户价值的立体洞察，成为破局前行、构筑可持续发展新优势的核心路径。上海银行深刻认识到，必须推动绩效管理的理念、方法与技术的系统性创新，并以此为引擎，驱动全行在服务国家战略与实体经济中，实现功能、盈利与风控的动态平衡。

 

第一，战略引领与价值导航：发挥绩效评价的“指挥棒”与“价值标尺”作用。战略的精准落地，需要科学的考核引导提供持久动力。上海银行紧紧围绕国家“十五五”规划关于金融强国建设与“五篇大文章”的总体部署，确立了差异化、精准化的考核策略。

 

针对科技金融、普惠金融等战略性新兴领域，上海银行率先引入长周期考核机制与专项激励基金。考核重心从短期利润转向客户成长性、市场占有率与未来价值潜力，通过延长考核周期，鼓励经营单位敢于对“难而正确”的长期领域进行战略投入，确保资源向战略布局倾斜，推动蓝图转化为实景。

 

在盈利空间承压的现实中，坚持以经济增加值（EVA）为资源配置与绩效考核的核心标尺。资产端，通过考核刚性约束，坚决压缩低效资产，引入“合意贷款”考核指标，将贷款与投放利率挂钩；强化五大转型领域考核和相关的补贴配套政策，将信贷资源精准引导至科技、绿色、先进制造等关键领域，考核维度从“量”扩展到“结构”与“定价”。负债端，引入“标准存款”考核，与期限、定价、存款性质挂钩，通过提升对结算性存款与定价精细化的考核权重，引导全行摒弃高息揽存，转向通过综合服务获取低成本资金，传导“量价平衡”理念，在息差收窄趋势下守护基本盘。

 

银行业的发展必须与国家大局同频共振。因此，服务实体经济、支持重点领域的指标在考核中被置于突出位置。通过对科技中小企业、绿色项目等贷款给予考核加分与资源倾斜，不仅履行了责任担当，更是在与国家战略的协同中开辟了新的业务蓝海，实现了功能性、营利性与社会价值的统一。

 

同时，稳健是高质量发展的前提。运用风险调整后资本回报率（RAROC）等工具，将资本与风险成本内化于业务定价与考核评价。这驱使每一笔业务拓展前都必须先算清“风险收益账”，从源头上培育“资本约束”与“风险收益匹配”的文化，确保在复杂环境中行稳致远。

 

第二，数据穿透与生态洞察：重构管理会计报告的“分析维度”与“决策智能”。绩效改革指明了方向，而要将战略意图转化为精准的资源配置与客户经营行动，则离不开深度的价值洞察。在数字化转型驱动下，上海银行正推动管理会计内部报告体系从“财务结果反映”向“经营决策赋能”重构。其中，构建集团客户与供应链标签体系，并延伸出具立体化的管理会计报告，成为解锁客户综合价值、实现生态化经营的关键。

 

传统报告难以穿透复杂的集团架构与供应链网络。上海银行构建的集团客户管理标签，致力于实现“穿透”，不仅涵盖集团基础信息，更穿透至成员企业，精准识别核心企业与价值贡献节点。供应链标签则聚焦“链条”，围绕核心企业上下游的交易、结算等数据构建标签，使分析视角从单点客户延伸至整个链条生态。

 

基于此标签体系，管理会计报告实现了横纵双向的立体延伸。一是横向。上海银行打破部门壁垒，构建“集团价值贡献报告”与“供应链价值分析报告”。前者整合集团内资金归集效率、内部FTP收益与跨区配置效果，评估整体协同与资源错配；后者则量化银行嵌入供应链后为上下游企业带来的成本节约、周转提升等综合价值。二是纵向。报告可穿透至“客户—产品—渠道”全链路。在集团维度，可下钻识别成员企业通过现金管理等产品带来的“隐性”低成本负债价值；在供应链维度，可分析单笔线上融资的交易成本与时效，为产品优化提供精准依据。

 

这一重构的核心价值在于推动管理从“事后反映”迈向“前瞻决策”。标签化报告能精准识别“高价值客户群”与“高潜力供应链网络”，引导信贷、费用等资源优先配置至协同效应强、生态稳定的领域。

 

第三，双轮驱动与融合共生：锻造穿越周期的高质量发展内核。绩效评价改革与管理会计报告重构，并非两条平行线，而是相辅相成、深度融合的“双轮驱动”系统。

 

一方面，绩效评价为管理会计报告注入“战略导向”。考核指挥棒所强调的科技金融、普惠金融、绿色金融等重点方向，正是管理会计标签体系需要重点刻画和报告需要深度分析的客体。考核中对EVA、RAROC等工具的运用，为管理会计报告在客户与供应链维度进行价值计量提供了统一的标尺和最终目标。

 

另一方面，管理会计报告为绩效评价提供“数据根基”与“洞察支撑”。基于标签体系的立体化报告，能将集团和供应链的整体价值贡献、风险成本进行精准归因与量化，使针对战略业务单元、客户经理乃至产品线的绩效考核，不再基于模糊或片面的财务数据，而是建立在穿透、关联、多维的价值数据基础之上，考核结果因此更加公平、精准，激励性更强。例如，对一家科技企业集团的金融服务考核，不再仅仅看其贷款利息收入，而是通过管理会计报告，综合评估银行为其上下游供应商提供的融资支持、为集团整体提供的现金管理效率提升价值，以及由此带来的低成本资金沉淀。这些多维价值被精准计量后，再纳入对客户经理及经营机构的绩效考核，才能真正引导全行做深做透客户与生态，而非进行简单的信贷投放。

 

潘飞：当前，随着全球金融一体化进程的加快，我国面临的金融风险日益复杂，妥善地应对与化解风险对于维护我国金融秩序的稳定、促进国民经济的健康发展具有重大意义。请顾董事长就以上话题与我们作经验分享。

 

顾建忠：房地产、互联网助贷是近年来金融行业风险相对突出的领域。房地产方面，尽管近年来宏观政策持续优化，市场出现了一定的积极向好信号，但风险出清仍有一个过程，预计资产质量仍将承压。对金融体系而言，压力主要来自两个方面：一是开发贷与上下游产业链、房企违约及项目停工直接导致银行贷款、债券投资及上下游的应收账款出现坏账风险。二是个人按揭与经营性贷款。房价调整削弱了居民的抵押品价值，若叠加就业和收入预期转弱，按揭和经营性贷款的不良率可能继续上行。互联网助贷方面，前期，受居民消费预期下降，平台为扩展规模而下沉客群，共债风险上升，叠加息费与定价管理不到位，近年来风险处于暴露期。2025年“助贷新规”落地后，预计高息变形模式、弱资质平台合作、过度依赖外部风控等风险将得到有效控制，叠加监管加强对银行等金融机构的监督管理，助贷业务风险将得到有效控制。

 

在应对风险的过程中，近年来银行也形成了不少有益经验。总体来说，只有坚持审慎经营、合规为本、精细化管理与科技赋能并重，才能在化解存量风险的同时，增强对未来不确定性的抵御能力。例如，房地产领域，实行名单制管理、封闭资金管理、压力测试和足额拨备计提，确保贷前选好项目、贷中管好资金、贷后及时预警；互联网助贷业务方面，加强总行集中管理，由总行统一准入合作平台，禁止分支机构擅自开展业务，加强风险模型更新迭代，从源头把控风险。总体而言，银行有效应对并化解风险，不仅有助于守住不发生系统性风险的底线，也能为行业高质量发展奠定坚实基础。

 

潘飞：党的二十大报告指出“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”，金融行业的管理会计创新要在着力推动高质量发展中起到更加重要的作用。请顾董事长为我们揭示一下未来金融行业的发展变化。

 

顾建忠：金融行业的发展正在经历一场由数字化向数智化深刻跃迁的变革。这一进程不仅重塑着金融服务的形态与效率，更在底层逻辑上重构着行业的运行规则与生态边界。数字化完成了金融业务的线上迁移与数据沉淀，而智能化则在此基础上，依托算法与算力，将数据转化为洞察力与行动力，推动金融业迈向自主决策、精准服务的新纪元。

 

在数字化层面，金融业的底层基础设施正经历全面升级。移动支付的高度普及与数字人民币试点的纵深拓展，共同编织起一张高效、普惠的交易网络。这张网络正超越单纯的零售支付，延伸至政务服务、跨境贸易等更复杂的场景。同时，云计算支撑的新一代核心系统，使金融机构能够从容应对海量并发的业务需求，实现了从渠道线上化到业务流程数据化的跨越。信贷审批、保险承保等传统环节，借助多维数据的汇聚与分析，正变得更加精准高效。现在，大量的小微企业信贷不再单纯依赖抵押担保，而是通过政务、税务、电力等外部数据的交叉验证，实现实时授信；在服务“三农”时，卫星遥感与物联网技术的应用，让金融机构能够对农作物长势与农户经营状况进行动态评估，从而实现资金的精准滴灌。

 

智能化的深度渗透则将带来行业运行模式更深刻的质变。人工智能与大模型技术正从辅助工具演变为驱动业务的核心引擎。在风控领域，机器学习模型能够从纷繁复杂的交易行为中识别出潜在风险信号；在客户服务中，智能客服不仅能应答问题，更能理解语境，提供个性化解决方案。展望未来，生成式AI驱动的金融智能体将成为常态。它们不再是简单地生成报告或代码，而是能够拆解复杂任务、调用各类工具并执行决策的“数字员工”。这些智能体既拥有强大的学习与生成能力，又严格遵循金融业务的合规边界，确保每一个决策都可解释、可追溯。这将彻底改变金融机构的组织形态，大量的后台操作将由机器人流程自动化（RPA）与数字人承担，人类员工则得以聚焦具有更高价值的策略与创新工作。

 

这场数智化变革的终极指向，是回归金融服务的本源。参照“第一性原理”，金融行业的未来一定是以客户体验为中心，以信息技术为手段，努力消除金融服务道路上的所有障碍，为人类社会提供更普惠、更直接、更便捷的金融服务。客户无须了解金融运作的复杂过程，他们感知的只有便捷、安全与高效。传统金融的实体化、介质化、人工化特征，在数智化浪潮中被逐一消解，取而代之的是去实体化、去介质化、去人工化的纯粹数字化体验。从智能风控的毫秒级响应，到数字员工的即时服务，再到全链路无感化的业务办理，数智化正让金融服务变得像呼吸一样自然，让每一次交互都成为信任与价值的传递。

 

当然，效率的提升往往伴随着风险的重构。算法的黑箱特性、模型的潜在同质化、数据偏见以及隐私泄露等问题，都可能成为诱发系统性风险的导火索。因此，与之匹配的监管体系也在同步进化。监管思路要从单纯的准入限制，转向“相同业务、相同风险、相同监管”的原则，并通过“监管沙盒”等机制，在鼓励创新与控制风险之间寻求最佳平衡点。

 

潘飞：非常感谢顾董事长提供的银行业管理会计创新实践。中国企业的管理会计实践还有诸多值得深入研究的问题，管理会计经过这些年的发展，已经逐步走向融合，人工智能、数字技术等大数据时代的技术驱动，改变了国家治理、组织结构、社会形态和个人行为等多个方面。中国管理会计已经取得了巨大成就，未来将更加可期。