2017年第一期中国管理会计沙龙简报

2017年3月25日，“中国管理会计沙龙”第一期——“全面预算的整合与创新”，在对外经贸大学国际商学院成功举办。我们对交流过程中演讲嘉宾、点评嘉宾和其他发言嘉宾的观点进行梳理，简报如下：

1、关于整合预算

观点一：预算是一种整合。预算不仅通过预算目标的分解落实，将企业内部各责任主体的行为及其目标整合到一起，而且为了实现责任目标，预算也将企业的资源有效地配置到各个预算责任主体。预算是企业内部专业分工下的有效协同体系；是企业内部各个责任主体责、权、利的有效匹配体系；是企业内部资源按“事”和按“责任人”的有效配置体系；是企业内部各责任主体利益分配的有效均衡体系。

观点二：预算可以整合组织。预算管理中，首先需要明确谁制定预算，谁执行预算。股东、董事会、经营层、业务部门各自扮演不同的角色，预算将公司治理以显性形式表现出来，应该将单位的功能型组织整合为价值型单元，建立责任中心，作为执行预算的主体，因此从某种意义上说，预算整合了组织。

观点三：预算整合组织是将预算功能放大的表现之一。在企业生产制造环境相对稳定的情况下，组织结构是相对稳定的；在外部经营环境发生剧烈变化的情况下，预算的牵引作用主要体现在基于业务、市场变化、战略目标的规划。这两种情况下预算都无法达到整合组织的效果。

观点四：实践中整合预算难度很大。实践中，由于组织结构和业务流程已经固化，整合预算实施过程会遇到较多阻力。另外“一把手”是否重视及如何推动是全面预算成功实施的关键因素，整合预算的整合程度与企业预算管理作用的发挥并不直接相关。

2、关于预算的功能

实践中存在扩大预算功能的现象，主要体现在：将预算目标和考核目标混用，或者预算目标与考核目标“两张皮”，将预算执行准确程度作为预算考核的标准等等。关于预算功能的观点如下：

观点一：预算是最低标准，反映必须完成的目标水平。预算从来都不是从高制定的，预算指标不一定必须符合客观情况，将反映最低完成水平的预算用于考核和激励，无法激发人们的主观能动性（可用累进的分配制度进行考核和激励）。

观点二：预算的首要职能是规划。基于业务的规划是预算的本质，预算是资源配置和战略落地的工具，控制、考核是实践中附加给预算的功能。预算是天生的规划工具，预算发挥控制作用时，自然会有很多讨价还价，不太可能编制高水平的预算。

观点三：预算的决策和控制职能无法同时同等兼顾。预算具有决策和控制两种基本功能。如果不加区别、不恰当地使用预算,会导致预算功能的冲突。处于不同经营环境的企业应根据具体的环境发挥相应的预算功能,这样才能彰显预算管理的作用。

3、关于战略型预算

观点一：战略型预算的标志。一是控制型预算的执行完成率较高，预算执行偏差较低，经营结果预计比较准确；二是成本结构发生显著变化，短期可控成本下降，中长期成本明显上升；三是预算体系较好运行，预算松弛风险明显下降；四是更加关注良品率、全员劳动生产率等非财务指标，更加注重效率、质量和成本的平衡；五是进入战略成本管理阶段。除企业制造环节成本外，成本管理纵向向研发、销售等环节延伸，横向向供应链环节延伸，更加重视事前成本规划；六是关注中长期和短期指标的平衡。

观点二：战略型预算的主要内容。一是构建多维度目标平衡的业绩评价体系。控制型预算的绩效管理主要特征是以罚为主，以奖为辅，注重节约成本和避免成本发生，而战略型预算的绩效管理以平衡计分卡，多维度目标平衡为主要特征；二是以全面预算为核心的管理会计信息系统。在通行的ERP系统基础上，强化管理会计信息系统，实现主要业务预算的数据建模，固化业务预算间的逻辑关系；三是构建结构化的管理会计报告体系。在系统梳理各类别的内部管理报告的基础上，构建集中、统一、结构化的管理会计报告体系，为决策提供支撑；四是调整业务模式，优化组织结构。以年度全面预算为切入点，以三年滚动预算为中长期指标管理基础，助推公司战略目标的实现。

4、财务预算如何过渡为全面预算

观点一：一是预算目标由单位“一把手”负责，而非财务负责人负责；二是学习先进企业的管理会计案例；三是预算指标中减少财务指标的比例，增加业务指标的比例；四是与业务部门沟通预算时，多讲资产负债表和现金流量表（过程指标），少讲利润表（结果指标），因为过程指标才能体现预算背后的资源配置和风险管理。

5、如何协调预算目标的柔性和考核目标的刚性

观点一：如何寻找二者的结合点。一是降低年初预算目标在年末考核中的比重；二是用滚动预算规划企业经营、预测未来、落实发展战略，用年度预算服务考核；三是在预算目标的准确性方面，强调业务计划，强调根据业务变化调整资源配置；四是引入标杆管理，用市场化方式完善预算目标。

观点二：预算的不同环节对刚性和柔性的要求不同。一是预算目标的柔性主要体现在：预算编制允许充分的讨价还价，预算目标允许基于客观情况的修正；二是考核目标的刚性主要体现在：预算项目与业务活动严格对应，一般不允许“打包”的预算，应尽量细化预算的颗粒度；预算的调整需要遵循严格的流程。

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