【主题】数字化转型对成本管理的影响路径研究——基于价值链视角的案例分析

【摘要】随着数字化转型的逐步深入，数字化已经逐渐融入大型企业价值链条的各个环节，成为推动企业高质量发展的重要手段。本文基于价值链成本管理的视角，结合徐工集团工程机械股份有限公司（以下简称“徐工机械”）数字化转型的案例，梳理了数字化转型对价值链成本管理的影响路径。本文认为，数字化通过数据实时采集、数据模拟、数据协同共享、数据挖掘与预测等方式全面提升全价值链的成本管理能力，并利用对成本管理的持续影响，提升企业的数据利用能力，推动企业价值链的持续优化。

【关键词】数字化转型成本管理价值链管理

一、引言

在数字经济的背景下，企业数字化转型已经成为时代发展的核心动力，也成为推动产业结构升级的重要源泉。党的二十大报告指出，要加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合。近年来，随着数字化转型的逐步深入，数字化已经逐渐融入大型企业价值链条的各个环节，信息技术在制造业的研发设计、生产制造、经营管理、运营维护等关键环节的应用日益广泛（王一鸣，2022）。数字化转型如何影响企业的各项成本要素，是数字化转型必须面临的重要问题。

人们对数字化转型能够提升企业的经营效率这一观点已基本达成共识，但是对数字化转型如何影响企业的成本却存在争议。一方面，数字化转型本身需要企业投入大量技术、资金资源从而带动了运营成本的提升；另一方面，数字化转型会通过数据共享、效率提升和能力改进等渠道降低长期成本。相对而言，降低成本的路径更加长期、多样和复杂，因此更需要从全局视角明晰其作用路径。相对于传统的成本管理理念，价值链成本管理突破了视野上的局限，将研究对象从单一的生产制造成本扩展到研究设计、采购、销售、售后服务以及上下游管理等各个环节，从而可以更全面地考察数字化转型对成本管理的综合影响。本文从价值链成本管理的视角分析数字化转型对成本管理的影响路径，借助徐工机械的数字化转型案例，分析徐工机械的数字化技术在价值链各环节中对成本管理的赋能机制。

二、文献综述

（一）数字化转型与成本管理

企业实施数字化转型的重要目的之一是提高运营效率，并进一步获取成本优势。近年来，随着数字经济的发展，学者们从不同角度分析了数字化转型与成本管理之间的关系。在数字化对成本的影响机制方面，陈佰裕（2022）采用案例研究发现，借助“大数据+智能化”模式将业务和信息数据密切联系起来，通过实时获取、准确测量、定点追溯、精准预测生产经营各个环节的信息，优化了企业价值链的研发、制造、运营、销售、管理等各环节的成本管理效率，最终能够提升财务绩效。汤玲婕（2022）研究发现，通过数据中台和业务中台打通全链条和全渠道的信息共享机制，可以使成本管理过程更加智能化、可控化。冯圆（2021）通过辨析数字化企业及其成本结构，发现企业数字化转型的成本管理具有“二二”特征,即数字化转型给企业带来效率和产出的收益增量，并从经济与社会两个层面实现成本效益比的最大化。徐颖（2023）认为，数字化转型通过利用数字技术建设数字化平台实现企业内部各价值链环节的优化和外部价值链的利益协同，从而影响企业的成本控制。在数字化转型对成本的影响效果方面，夏喆和张永健（2023）基于成本黏性的视角讨论了数字化转型对企业资源配置效率的效应和机理，发现数字化转型能通过缓解代理问题、提高内部控制和降低调整成本来提高资源配置效率、抑制成本黏性。

（二）价值链成本管理

价值链成本管理是指基于价值链理论，通过企业的采购、生产、物流、销售、服务、经营管理等方面的计划、协调、监督和控制，实现对链条中各个节点的成本控制和价值创造，最终形成企业的成本竞争优势。按照价值链理论，价值链成本管理可以分为内部价值链成本管理和外部价值链成本管理两个方面。内部价值链成本管理主要聚焦于企业生产经营、销售、人力资源管理等基本活动和辅助活动，关注如何优化企业内部成本管理；外部价值链成本管理主要分为上游供应商、下游客户渠道的成本管理，关注的是企业在整个产业链中发挥的战略作用以及与竞争对手相比获得的成本竞争优势。

基于价值链的成本管理突破了传统成本管理理论的局限性，将研究对象从单一的生产制造环节扩展至研发设计、采购、销售以及售后服务等环节。价值链分析作为战略成本管理的重要工具，通过分析与上游供应商、下游经销商及客户的合作关系，基于企业价值链提供的信息制定企业战略，最终形成企业的成本优势和核心竞争力（张继德和赵亚楠，2014）。周英芬和徐明（2018）认为，降低我国制造业成本的路径包括价值链各环节的优化，包括产品和工艺创新、商业模式创新、产业集聚实现协同，从而分别降低销售成本、生产成本、管理成本、交易成本和采购成本。

三、案例公司概况

（一）公司概括

徐工机械成立于1989年，主要业务为土方机械、起重机械、桩工机械、混凝土机械、路面机械、高空作业机械、矿业机械、环卫机械、农业机械、应急救援装备和其他工程机械及备件的研发、制造、销售和服务工作，其产品主要用于基础设施建设、房地产开发、大型工程、抢险救灾、交通运输、自然资源采掘等领域，经过30多年的发展，徐工机械在工程机械行业内已具有较强的竞争力和影响力。

同时，徐工机械通过出口贸易、海外绿地建厂、跨国并购和全球研发等方式积极拓展海外市场份额，不断提升自身的国际竞争力，推动国际化发展。徐工机械的研发中心、制造基地或散件组装工厂遍布德国、美国、巴西、印度等10多个国家，产品出口到190多个国家和地区，为用户提供全方位营销服务的海外网点超2000个。

根据全球工程机械信息提供商英国KHL集团发布的2023年全球工程机械制造商50强排行榜，徐工机械位居全世界第三位，年出口总额和海外收入持续居中国工程机械行业第一位。徐工机械行业排名的稳步上升得益于其较早开始的数字化转型的战略布局。徐工机械坚持创新驱动，利用物联网、云计算、大数据等先进的数字技术与实体经济的深度融合，提高研发、生产、物流的管理效率，提升产品质量，通过建立完善的智能服务平台，提供个性化、定制化的服务解决方案，以此满足市场需求，实现高水平科技自立自强，推动产业升级。

（二）数字化转型的动因

徐工机械作为最早开始数字化转型的工程机械企业之一，其数字化转型的动因可以概括为以下三个方面。

1.制造业转型升级的迫切要求

由于工程机械行业是劳动力密集、资本密集、技术密集型行业，随着原材料成本、劳动力成本不断上升，我国工程机械行业传统的价格优势和成本优势逐渐褪去。加之全球制造业的竞争加剧和科技的飞速发展，以工程机械行业为代表的制造业迫切需要通过数字化转型应对市场挑战。数字化技术能够为企业提供更加灵活和开放的创新平台，使企业能够更加快速地响应市场变化和客户需求，加速产品迭代和升级。徐工机械进行数字化转型源于对制造业发展趋势的深刻洞察和积极应对。

2.应对市场竞争的挑战

徐工机械所处的市场环境竞争激烈，其竞争对手包括国内的大型企业如三一重工、中联重科及柳工机械等，以及国际知名企业如卡特彼勒、小松、沃尔沃建筑设备、约翰迪尔等，这些企业各具优势，通过技术创新、产品质量、服务等方面展开激烈竞争，都在推进数字化、智能化转型，加强成本控制和市场营销，以提升企业技术水平和品牌影响力，强化成本控制。作为中国工程机械行业的领军企业，徐工机械积极响应国家政策，顺应行业发展趋势，通过数字化转型提升企业竞争力。数字化转型能够提升徐工机械的产品研发能力和市场响应速度，使其能够更好地满足客户需求，提高市场占有率，进一步巩固市场地位，应对国际贸易摩擦的市场风险和产品同质化等市场竞争挑战。

3.降本增效的内在压力

在全面推进数字化转型之前的2009~2015年，徐工机械的营业总成本率①及各项期间费用率均逐年上升。2015年，公司的营业总成本率达到最高值106.03%，造成公司当年亏损。成本的全面上升给公司经营带来了巨大压力。在此背景下，借助数字化管理手段降本增效，提升盈利能力，成为公司全面推进数字化转型的内在动因。

（三）徐工机械数字化转型历程

徐工机械的数字化转型历程可以划分为三个阶段。

1.信息化基础建设阶段

早在1998年之前，徐工机械就开始了甩图板②工作，是国内第一批启动信息化建设的工程企业，1998~2007年，徐工机械在行业内率先探索实践企业资源计划（ERP）系统建设，实现了企业资源的信息化管理，提高了企业的运营效率。从2008年开始，徐工机械重点推进了企业价值链业务的电子化和信息化，通过数字化技术优化了生产流程和管理体系。同时，徐工机械还加强了信息化基础设施建设，为后续的数字化打下了坚实的基础。

2.数字化转型的全面推进阶段

从2016年开始，徐工机械全面推进数字化转型，推出自主研发的汉云工业互联网平台，打造数字化研发平台，利用数字化技术构建企业智能制造的新型能力，并制定了《互联网+融合行动方案》和《徐工智能制造实施方案》。这些措施进一步加速了徐工机械的数字化转型进程，实现了价值链环节的集成创新，提高了企业的竞争力。

3.智能化升级时代

2018年，徐工机械全面开启了智能化转型的新阶段，以智能制造为主攻方向，充分利用物联网、云计算、大数据等先进技术，实现了智能化生产和管理，进一步提高了企业的运营效率和产品质量。这一阶段以“场景多、质量高”为特征。2021年，管理层摸索出“数字化三步走”战略：第一步，开展大数据顶层设计规划，选型大数据技术方案，梳理构建核心业务数据分析指标体系，并同时针对某一领域开展数据仓库建设，开展单一领域的大数据分析；第二步，梳理并完善企业数据资产，开展多维度的数据资产治理、多领域的业务场景分析，并逐步扩展到企业经营管理层面，为企业决策提供参考；第三步，扩展到企业供应链上下游，通过供应链数据联动，为徐工机械形成行业层面的大数据分析平台，并探索试点企业数字资产交易，开展数据资产变现增值服务，将数据真正资产化。

随着时代的变化，徐工机械把数据驱动的理念、方法和机制根植于发展战略全局，并不断对数字化转型的内容进行扩充，通过实施智能化改造和数字化转型，降低生产成本、减少能源资源消耗、缩短产品开发周期，实现制造业智能化、数字化发展。徐工机械通过多年持续推进信息化和数字化建设，实现了企业价值的提升和可持续发展，已然成为行业数字化的“领头羊”。

四、徐工机械数字化转型对价值链成本管理的影响路径

通过将数字化技术和理念融入企业内、外价值链的各个环节，帮助企业解决成本管理中面临的各类问题。在不同的价值链环节中，成本管理所面临的主要问题各有侧重，如表1所示。徐工机械基于数据驱动的理念，灵活运用数据实时采集、数据共享、数据模拟、数据监控、数据挖掘与预测的数据管理思路，借助数字化的手段运用于各环节的成本管理实践。数据采集可以通过数字化手段实现实时化，降低信息传递时差，从而提高决策效率；数据共享通过多部门协同合作降低信息不对称的影响；数据模拟是指通过构建虚拟环境进行数据测试和分析；数据监控利用实时采集的数据控制业务活动进而控制成本的发生；数据挖掘与预测则通过使用机器学习等模型基于大数据来预测未来结果。徐工机械的思路是：通过数字化技术将数据资源的价值充分发挥出来，以帮助解决成本管理中面临的主要问题。

（一）数字化对内部价值链成本管理的影响路径

1.研发设计环节

徐工机械在研发环节采用了多种数字化技术，以提高研发效率和产品质量。第一，数字化建模和仿真。徐工机械使用CAD系统（计算机辅助设计）进行产品建模，并利用CAE技术（计算机辅助工程）进行仿真分析。这使设计师可以在产品开发初期就利用数据挖掘构建生产模拟，预测和优化产品的性能，减少了后期修改和返工的时间，并可根据产品作业日历评估未来市场需求，提升需求预测的准确度，降低试错成本，从而提高设计效率和质量。第二，建设以产品数据管理（PDM）为核心的全球协同研发信息平台。PDM系统实现了全球五大研发中心的技术资源协同，这些研发中心包括欧洲研发中心、美国研发中心、巴西研发中心、印度研发中心和中国研究院。PDM系统使研发过程更加模块化、参数化、虚拟化，对产品的研发过程进行全面管理和控制。这使企业能够更好地协调各个部门的工作，提高研发效率。第三，数字孪生技术。徐工机械采用了数字孪生技术，将实际产品的各种数据和运行状态转化为数字模型。将产品数字孪生模型融入产品设计与生产过程，可以实现产品快速设计和个性化定制，提高产品的可靠性和寿命。第四，通过汉云工业互联网平台，构建基于大数据、云计算的数据汇聚、分析和服务平台，实现实时、系统、全面的工业设备数据采集与分析，了解客户使用机械设备的情况，为产品的维护和使用提供了极大的便利，同时以此路径，从市场需求反向推动产品研发。对海量的数据进行分析和处理，这使企业能够更好地理解产品的性能和使用情况，敏捷地应对市场变化，为产品的改进和优化提供有力支持。第五，研发与制造的协同。通过数字化工艺保障研发与制造的一致性、制造工艺的稳定性，实现主机与核心零部件的研发、制造协同。通过这些数字化技术的应用，徐工机械提高了研发效率和产品质量，并形成了技术创新能力和协同研发能力，以帮助企业应用最新的技术持续提升研发效率，降低研发成本，形成“数字化转型—成本影响路径—数据能力”的良性循环（见图1）。

2.生产制造环节

在生产环节，为了综合全面地分析设备的利用率、生产计划、生产工时、质量管理及员工效率等情况，徐工机械各工厂基本都已应用了采集与监视控制系统（SCADA）、制造执行系统（MES）、质量管理系统（QMS）及高级计划与排程系统（APS）构建的生产驾驶舱进行计划管理、生产管理和质量管理。同时借助计算机模拟技术对监控数据进行分析、判断，以此快速响应生产订单，合理配置资源，提升生产效率。除此之外，徐工机械设立了五级设备在线运行监测体系、智能排产穿透分析、直产人员绩效闭环管控等多种场景数字化应用，加上其打造的行业领先的工业互联网平台，能够对关键设备的数据进行采集和监控。徐工机械结合5G和移动边缘计算（MEC）打造出30多种工业应用场景，实时监测部件质量，形成产品电子档案，目前已建立各类机型的数字化产品模型，为备件管理与远程服务提供前端生产数据参考。通过研发工业应用软件，大数据平台已探索出从数据集成处理到数据分析应用的综合性整体解决方案，将企业数据与行业大数据分析模型分析相结合，进行数据采集、分析和控制，未来通过供应链上下游数据联动，徐工机械将打造工程机械行业级大数据分析平台。

徐工机械在生产制造方面的数字化技术实现了整个产品生产过程的连接与融合，建立了完整的“数字化生产驾驶舱—数字化生产车间—数字化生产价值链”模式，不仅提高了生产效率和生产质量，也为企业决策和价值链数据交互、高效运作提供了有力的支持，其中形成的数据分析能力和制造能力能够帮助企业更好地将生产环节形成的数据资产互通共享（见图2）。

3.物流运输环节

徐工机械在物流运输环节包括采购运输、集团内运输和销售端运输。在采购与集团内运输方面，公司采用企业资源计划系统（ERP）、全球数字化供应链平台（X-DSC）、仓储管理系统（WMS）等智能物流系统，形成了高效的物流协调运输能力，实现了对物流信息的全面管理和控制，实时跟踪和监控货物的运输状态，提高运输效率，减少运输过程中的延误和损失。通过数字化仓储管理系统能够实时更新库存信息，提高存货周转率，减少库存积压和浪费。智能化物流系统和物联网技术对货物进行实时监控和精准追踪，使企业可以更好地掌握货物的位置和状态，及时发现和处理问题，提高运输安全性和可靠性，同时，根据大数据分析平台对历史物流数据进行的挖掘分析，可以预测未来的物流需求和趋势，为未来制定物流战略和优化物流管理提供数据支持。

在销售端运输方面，公司2017年推出了智慧物流信息平台（ITMS），利用“线上平台+线下实体”相结合的O2O物流模式，共享货源与车源信息，形成有效匹配，实现运力资源管理、货源运单管理、在途跟踪、对账结算全流程在线化处理（见图3）。

4.市场销售环节

在市场销售环节，徐工机械通过集成各单位客户关系管理系统（CRM）的客户数据、合同数据、发车数据、回款数据、黑名单数据等核心关键指标，实现了集团级的客户管理，通过检查分析各区域各职级公司的经营状况规范了各单位的销售活动，并对各区域不同种类产品的需求进行需求分析，提升了业务人员对市场动态变化的敏感性以及对行业需求预测的准确度和分析能力。对销售过程和客户投诉进行统一管理，避免了不同职级之间的沟通效率低下和沟通不畅的问题，从而提升了工作效率。对黑名单数据进行共享与强制检查，通过大数据平台考核客户信用，提高了应收账款的风险控制能力。

除此之外，徐工机械利用数字化技术，建立了基于工业互联网的销售监测中心，并利用大数据分析等手段，构建了企业需求预测系统和行业细分市场的商业分析模式，凭借大数据精准营销、社交媒体营销等方式进行个性化营销，使产品能够精准地触达目标客户，提升了企业的营销能力和市场分析能力，进而降低了销售费用率（见图4）。

5.售后服务环节

在售后服务方面，徐工建立了“徐工e修”智慧服务平台对售后服务进行全面管理和监控，实时采集设备运行参数与状态信息，对故障进行快速响应与诊断，从而精准派出工程师进行分析与技术指导，解决客户诉求，大幅提升了售后服务的效率与质量。同时，通过互联网平台对产品关键零部件进行数据收集，及时向客户反馈零部件的生命周期，提前预警并提醒顾客注意保养与维修。除此之外，徐工机械还采取智能化维修和保养技术，通过智能化设备和机器学习算法，对设备进行自动检测和预测性维护，这提高了维修和保养的准确性和及时性，减少了设备故障和停机时间。同时，徐工机械对售后服务数据进行全面分析和挖掘，发现服务中存在的问题和改进点，不断提高售后服务质量和效率，形成了客户导向的服务能力，为客户提供了更好的服务体验，提升了客户满意度（见图5）。

6.综合管理环节

在综合管理环节，徐工机械依靠数字化技术对研发设计、生产制造、销售、售后服务、管理等整个过程的数据进行连接与融合，重新谋划事业部门的经营结构，将各个事业部门的业务、计划以及信息技术的可实现程度相结合，建立了从管理层到各个业务实施层的能力打造体系，对各业务环节进行远程监管和协调。管理方式的革新让管理层运用系统思维进行管理，提升了整个价值链管理中各个环节的效率，降低了管理成本。在财务管理方面，徐工机械采用了财务共享系统和全面预算管理，实现了对财务数据的全面管理和监控。该系统能够实时更新财务数据，提高财务管理的准确性和效率。除此之外，决策支持系统的大数据分析和挖掘技术通过快速处理大量数据，梳理数据背后的规律和趋势，为企业决策提供科学准确的依据，通过与商业智能分析系统（BI）、知识库共享系统以及客户关系管理系统（CRM）数据相联合进行数据分析，有助于管理层制定有针对性和科学性的经营管理计划，从而为企业创造更多的商业价值。针对员工管理，徐工机械采用了全球人力资源管理系统，对人力资源进行集中管理，进行员工评估和人才培养。徐工机械还引入机器人流程自动化（RPA）工作模式，引入“数字员工”，通过智能化技术为企业培养新型技术团队，增添企业创新活力。为了提升企业内部各个部门之间的沟通交流和信息共享，徐工机械建立了办公云平台（OA），以此提高工作效率，减少沟通成本，实现了各部门之间的系统和高效协作。针对风险管理，徐工机械采用了智能化风险管理技术，通过大数据分析和机器学习算法，对潜在风险进行预测和评估，使企业能够及时发现和应对风险，从而保障企业的稳定和可持续发展。通过数字化转型，徐工机械在综合管理环节突破了数据的“孤岛效应”，连接和融合各部门数据，提升了各环节高效沟通能力、决策的科学性和风险控制能力（见图6）。

（二）数字化对外部价值链成本管理的影响路径

1.对上游供应商的影响路径

作为工程机械行业价值链中的重要一环，徐工机械通过全球数字化供应链系统（X-DSC）实现了与上游供应商信息共享与实时对接，通过供应商选择、价格管理、供应商订单管理、合同管理、生产计划管理、库存管理、物流运输管理、产品质量监测等模块的快速响应和高效管理，降低了供应商运营成本，提高了经营效率和质量，特别是在新冠疫情期间最大限度地降低了突发状况对供应商稳产保供的影响，提高了供应链的可靠性。徐工机械通过数字化系统，使供应商能够精准获取需求信息、精准判定生产计划和资源、精准共享在制品及成品库存数据，从而降低了供应商的原材料采购压力和产品库存压力。徐工机械通过规范数字化生产制造的流程，形成了《全球物联网平台使用手册》《智能供应链操作说明》等操作指导书，从而确保标准化制度能够在价值链外延得以有效运行。通过构建徐工智能供应链管理平台进行数据共享，纵向上贯通了企业内部供应链，横向上打通了企业与供应商外部供应链环节（见图7）。

2.对下游经销商和客户的影响路径

下游经销商及全球客户可以通过备件协同管理平台（X-GSS）利用PIN/VIN码（PIN/VIN码即每一件产品的身份识别代码。）实时查询产品备件信息，包含车辆查询、车型快查和物料正反向查找三种快捷查询能力，保障客户高效查询相关信息。徐工机械还建立了客户自助服务平台，为客户提供在线查询、预约、报修等功能。这为客户提供了方便快捷的服务体验，提高了客户满意度。2023年9月，徐工机械开设了“徐工易租”及“徐工二手机”两大数字化平台，为需求客户提供成套专业租赁服务，并且汇集国内徐工主机制造厂和千家代理商的高品质二手工程机械，对接海外各业务区域、200多个国家和地区客户二手机械需求，为二手设备出口提供全业务链条支持，解决了客户的设备折旧及设备管控问题，降低了客户使用成本，这些符合徐工机械发展绿色可持续供应链的战略（见图8）。

五、徐工机械数字化转型对成本管理的效果

经过多年的数字化转型探索，数字化转型战略的效果逐步显现。2015~2023年，徐工机械的营业总成本率呈现平稳下降的趋势，如图9所示。营业总成本率从2015年的106.03%下降至2023年的93.31%，说明公司价值链成本管理取得了明显效果。

从具体的成本费用项目来看，图10显示了徐工机械与对标公司（本文选择三一重工和中联重科作为对标公司）平均收入和研发费用率的对比数据。2019年之后，徐工机械的研发费用率一直低于对标公司的平均值，但是其同期营业收入逐年增长并在2022年超过对标公司，这表明了徐工机械的研发投入效率更高。

图11显示了徐工机械与对标公司的原材料成本占比和销售费用率数据。由图11(a) 可见，徐工机械的原材料成本占比在2016年以后均低于对标公司，这表明良好的供应商管理为企业的成本优势提供了保障。图11(b) 的销售费用率显示公司各年的销售费用率均低于其对标公司，这表明公司在采购与销售端均形成了低成本优势，公司的数字化转型对其长期成本优势的形成提供了有力支撑。

六、经验与启示

数字化转型对企业的成本管理会产生多维度、全方位的持续影响。数字化技术能够通过数据实时采集、数据模拟、数据协同共享、数据挖掘与预测等方式在研发、生产、销售、售后服务、上游供应商等环节持续优化成本管理体系。徐工机械在多年来持续的数字化转型过程中，虽然面临如国产化工业软件的完全自主替代难度大、投资回报周期长、系统集成难度大等挑战，但是其在企业数字化与智能化方向上坚定不移，将数字化转型作为企业发展的核心战略之一，将数字化、智能化贯穿于产品的全生命周期，推动了企业转型升级和创新发展，走出了中国企业高质量发展的特色之路。基于价值链成本管理视角，本文分析了徐工机械数字化转型对成本管理的影响路径，发现数字化转型有助于企业全价值链的成本管理优化，并通过“数字化转型—成本影响路径—数据能力”形成良性循环。

首先，数字化转型通过内部价值链赋能成本管理精细化。徐工机械利用物联网、大数据、云计算、5G技术等数字化技术，将数字化、智能化贯穿于内部价值链的研发、生产、物流、销售、服务、管理等业务场景，通过智能化管理提高企业的管理效率和决策水平，提升了精细化管理能力，降低了运营成本。

其次，数字化转型通过外部价值链成本管理协同化，提高整个产业链的沟通协调能力，提升透明度和协同效率，促进产业链的优化和升级。徐工机械纵向贯穿外部价值链的上游供应商及下游经销商、客户等，打造了数字化贯通全价值链的运营体系，实现了降本增效。

最后，数字化转型通过形成动态的数据利用能力从而在价值链内形成持续的良性循环。徐工机械在数字化转型中形成了持续的数据治理能力、协同研发能力、数据分析能力、数据可视化能力、物流协调能力、市场分析与应变能力、科学决策能力、供应商数据整合能力、客户数据整合能力等，从而能够应对新的市场变化和数字技术发展。这有助于提高生产效率、降低成本，激发整个产业链的创新活力。

参考文献

[1] 陈佰裕：《数字化转型与价值链成本管理研究——基于格力电器的案例分析》，载于《商场现代化》2022年第5期。

[2] 冯圆：《数字化改革背景下的成本管理创新》，载于《财会月刊：会计版》2021年第23期。

[3] 汤玲婕：《数字化转型对企业成本管理的影响分析——以蒙牛乳业为例》，载于《北方经贸》 2022年第8期。

[4] 王一鸣：《中国数字化转型的战略重点和路径》，载于《金融论坛》2022年第2期。

[5] 夏喆、张永健：《数字化转型如何影响企业资源配置效率——基于成本粘性视角》，载于《投资研究》2023年第5期。

[6] 徐颖：《价值链视角下制造企业数字化转型对成本控制的影响路径及效果研究》，浙江工商大学硕士学位论文，2023年。

[7] 张继德、赵亚楠：《企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策》，载于《会计之友》2014年第26期。

[8] 周英芬、徐明：《中国制造业成本降低问题研究综述》，载于《河南社会科学》2018年第3期。

① 营业总成本率=（营业成本+税金及附加+销售费用+管理费用+研发费用+财务费用）/营业收入。

② 1991年，前国务委员、中国科学院和工程院院士宋健提出“甩掉绘图板”的号召，我国工业各领域开始用计算机辅助设计（CAD）技术来替代传统的绘图板，不仅加快了工业设计速度，还提升了设计质量。