【摘要】丰田生产方式（TPS）是世界公认的先进制造和成本管理方法，但真正因为全面导入TPS而像丰田一样成功的企业并不多。然而，在经济下行和CASE时代双重背景下， 广汽丰田依旧保持着远超同行业利润率水平的高收益。广汽丰田成功的秘诀是什么？本文 通过实地调研，基于TPS运行机理，探讨了广汽丰田汽车有限公司（以下简称“广汽丰 田”）成本管理的传承和演进。研究发现，丰田的管理思想和TPS精神在广汽丰田得到了 很好的传承与传播，但具体实现路径和方法却在不断演化。广汽丰田基于“合营”优势和与 利益相关者所构建的良好信任关系，对TPS工具与方法进行持续本土化改善，在数智化、 成本管理、人力资源管理和企业文化等方面进行创新，取得了突出的经济效益和社会效益。广汽丰田的成本管理具有标杆意义并颇具借鉴价值。
【关键词】CASE时代 丰田成本管理 TPS 信任机制 造车育人
丰田生产方式（Toyota production system, TPS）及其成本管理，亦称精益生产①，是继亨利·福特的流水线生产方式（少品种、大批量）之后，被公认的先进制造和成本管理方法（多品种、小批量），迄今为止已在工业界风行数十年，并从日本传播到北美、欧洲和其他第三世界国家（福山，2016）。然而，麻省理工学院“国际汽车项目”研究数据显示，许多国家推广学习TPS的工厂与日本本土工厂的生产力和成本管理水平存在较大差异，真正因为导入TPS而大幅提升业绩的不多（田中正知，2022）。
为什么丰田的成功模式不能复制？相关研究主要集中在技术革新及其对成本结构的影响（Spear and Bowen, 1999），以及如何通过成本管理来维持竞争优势（Jasti and Kodali, 2014）等精益思想与技术操作层面，关于TPS及其成本管理运行机理的文献尚不多见（鲁斯，2024）。如果只学习TPS与成本管理的外在工具和方法，而没有掌握其经营理念和内在运行机理，无异于“缘木求鱼”而偏离了TPS的核心（新乡重夫，2023；大野耐一，2024）。
中国经历了几十年高速发展，经济增速逐渐放缓，加之全球经济正处于下行周期，现阶段我国企业生存压力巨大，销售额下降，利润滑坡严重，由此，企业关注的焦点从“对外”转向“对内”，内部成本管理成为重点课题。在汽车行业，CASE②时代引发了前所未有的变革。然而，在经济下行和CASE时代双重背景下，广汽丰田依旧保持着10%以上的利润率水平，远超同行业4%~6%的利润率水平。
广汽丰田成功的秘诀是什么？本文通过实地调研、文献梳理和数据分析，从TPS与成本管理运行机理层面，探讨广汽丰田成本管理的传承和演进。案例研究发现，丰田的管理思想和TPS精神在广汽丰田得到了很好的传承与传播，但具体实现路径和方法却在不断演化。广汽丰田坚守经营哲学和TPS两大基本理念，基于“合营”优势和与利益相关者构建的良好信任关系，全体员工基于信任，发挥“人”的主观能动性，对TPS工具与方法持续进行本土化改善，在数智化、成本管理、人力资源管理和企业文化等方面进行了大胆的创 新，取得了突出的经济效益和社会效益。
丰田生产方式实质上是一种异常紧张和脆弱的生产系统，现场工人被赋予高度的信任，一线员工转变为生产运营的决策者，生产线遇到产品质量等问题，他们立即发出信号并即刻组织现场解决，以从源头上消除质量隐患、“消除一切浪费”，保证“以低廉的价格给顾客提供优良产品”（见图1），从而降本增效。
“丰田生产方式”的两大支柱为自働化与适时制，分别由丰田创始人丰田佐吉和其长子丰田喜一郎发明，随后由大野耐一带领整个公司将丰田生产方式系统化并固定下来。“适时制”的核心是让生产快速“流动”，“自働化”却在生产出现问题时即刻“叫停”，“流动”与“叫停”（运动与静止）这对矛盾的决策权，以极大的信任交给现场员工，由他们在现场有效地实现两者“对立”均衡。
1.适时制（JIT）：生产按照刚好赶上交货期的节拍快速流动
20世纪50年代，通用汽车、福特、克莱斯勒三巨头产量是日本汽车产量的800倍。创业之初的丰田汽车没资金、没设备，如何战胜这些大公司呢？时任社长丰田喜一郎认为，只有通过减少与生产相关的“不必要”“不稳定”“不合理”来节约流动资金，“在必要的时候提供必要的材料生产必要数量的汽车，绝不生产库存”，才能让生产线“流动”起来，这是丰田“适时化”的初衷与基本理念。
换句话说，不是丰田不想大规模生产，而是自身实力与日本市场不允许。为绕过泰勒式大规模生产的“重资产”和“大量库存”的问题，丰田构想出一种“轻资产运营”的生产系统，其投资总额要比泰勒式大规模生产低，但单位资本生产效率则更高。
丰田喜一郎在“不要仓库”的同时，还“必须赶得上”交货期。“适时化”是丰田喜一郎以一名技术员的本能在不断重复试错的过程中达到的境界。“顾客第一”，以市场为导向，根据市场订单拉动（pull）生产，所有产品的生产都要按照刚好赶上交货期的节拍进行流动，从而以少量的生产线和流动资金完成泰勒式大规模生产的工作。
2.人字旁的“自働化”：绝对不能让次品流到下道工序
丰田生产方式的“自働化（jidoka）”，是“動”（动）字左边有人字旁的“自働化”，它将人工干预与自动化（automation）结合起来，让机器有人的智慧。在传统大规模生产中，装配线组织模式是不惜一切代价阻止生产线停下来，工厂停止生产线是重大损失，只有高级别的管理者才有权这样做。TPS正好相反，只要发现问题，每位工人都可以叫停整条生产线，这迫使遇到问题即刻现场解决，而不将缺陷带到最终成品中。
例如安装车门这道工序，传统生产中工人会不顾一切地把车门装好，门没有对准也不管。但TPS工人发现问题就会立即停下生产线，直到车门问题解决为止，问题可能出自装配工作台，也可能出在车门供料部门的设施上，如果离开现场事后问责就说不清楚了，各部门都会撇清自己的责任。
“自働化”的本质是“对容易被掩盖起来的问题进行人工干预实现可视化”，绝对不让次品流到下道工序，现场工人参与解决问题，而不是只专注于自己岗位产量的最大化而忽视问题，每道工序都把下道工序视为客户，“自工序完结”，不让问题流到后面的工序。
（二）成本管理业财技融合：基于每种车型生命周期的三支柱模型
TPS成本管理强调从源头上“消除一切浪费”，不仅在生产端严格控制成本，更要求在每种车型的企划端做好成本规划。应依据每种车型生命周期的价值链分析，实现业务、财务与技术三个部门有效融合。丰田成本管理的核心是“成本企划”“成本维持”“成本改善”（见图2）。
成本企划是指在新车型企划设计阶段，根据收益计划确定新车型的目标利润和目标成本，并为达成企划目标开展一系列成本降低的管理活动。成本企划是丰田成本管理三个支柱中最为重要的一环，因为利润全部取决于成本企划阶段，反过来说，在成本企划阶段，成本和利润就已经被决定了，设计阶段决定全部利润已成为丰田的内部信条。在企划设计阶段，企业 是通过开展价值工程活动（VE）将成本控制在“目标价格”内的（胡蓉，2022）。
为了确保收益，要把企划成本在实际生产中实现，控制不正常的成本波动，完成成本计划并维持已实现的成本。成本维持是根据使用量管理和预算管理，通过实绩和预算的比较在早期发现异常，并针对偏离标准的异常实施对策，把成本实绩维持在标准水平的活动。对偏离预算的异常成本进行管理是成本维持的核心内容。
生产现场无时不在变化，如消费者需求不断改变、原材料价格高涨、人手不足、零部件交货迟缓、电脑系统故障等，这种瞬息万变的事实必然引发实际成本与标准成本的偏离。在成熟车型量产阶段，员工对此要有透彻的认识，然后思考通过改善活动将成本降低到原标准成本以下。消除浪费是成本改善的抓手。丰田总结的最具代表性的七大浪费是：过量制造造成的浪费、空手等待造成的浪费、不产生价值的搬运造成的浪费、加工本身（如不必要的细节处理）造成的浪费、库存造成的浪费、不产生附加价值的动作造成的浪费和不合格品返工造成的浪费。
丰田成本管理的路径是通过成本企划确定目标成本，通过各部门费用的预算管理，实现“成本维持”，然后通过消除浪费来进一步降低成本，实现“成本改善”。在此基础上，再进行新一轮新产品规划设计阶段的“成本企划”。
广汽丰田成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%共同投资建设和经营，合资年限30年。公司占地面积362万平方米，拥有员工1.76万人，已建成5条生产线，年产能100万台汽车，是丰田全球集中规模化程度最高的生产基地。
公司秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进了全球最先进的生产设备和工艺，布局了冲压、焊装、成型、涂装和总装五大生产工艺，着力打造“丰田全球模范工厂”。公司不断导入丰田全球最新技术，并运用大数据、信息化、物联网构筑“供应商—广汽丰田—顾客”三位一体、行业领先的智慧供应链体系，用更低成本、更短周期实现零库存和柔性生产。
广汽丰田不断完善组织架构，规范公司运作，实行产销研一体化管理。其中，公司财务部总共76人，下设会计科、成本科、收益科、资金科四个科室和一个总括系。每个科分若干系，每个系配置4~5人。总括系不属于任何科，统括整个财务部门，相当于财务部门的人事总务，包括安全、5S环境等后勤行政工作。具体组织架构见图3。
会计科分会计系和税务系。销售费用和管理费用的核算，以及总账的管理都由会计系负责，涉税业务由税务系处理。
成本科分三个系，即成本管理系、存货管理系和固定资产系。成本管理系主要负责成本核算；存货管理系主要负责零配件的管理，广汽丰田的库存很少，零配件大概保存一天半的用量；固定资产系负责对固定资产核算与管理。
广汽丰田成本管理工作其实主要由收益科牵头负责，成本科成本管理系核算的数据实现共享，然后由收益科负责分析与相关管理工作。收益科分三个系，即车型企划系、收益管理系和预算管理系。车型企划系在新车投产之前要对利润和收益进行测算，成本递减活动相关科技的内容、重要零部件的价格，以及股东之间的谈判等，均由车型企划系负责，并与各部门协调和分析决策；收益管理系主要是对公司年度以及中长期利润收益的情况进行跟踪管理，既参与成本企划工作，也参与成本维持与成本改善工作；预算管理系主要是对公司各个方面的固定费进行预算管理。
资金科也有三个系。收入核算系主要对整车收入、零部件收入进行核算。DLR（经销商）融资管理系主要支持经销商融资对顾客分期付款销售等业务；资金管理 系主要承担资金计划的编制和资金收益的管理，还要担任出纳的功能。
广汽丰田基于“合营”优势，与利益相关者构建了良好的信任关系。基于认可与信任，“生产、财务与技术”三个部门融合，通过知识的创造与转化，对“适时制”和“自働化”具体实施路径与方法进行本土化持续改善，在保证“安全、环保和品质”的基础上，通过“轻资产”运营和运营资金“快速流转”，财务绩效远超过同行业水平（见图4）。
注：知识管理关于“隐性知识”与“显性知识”相互转化SECI模型的“社会化（socialization）、外在化（externalization）、组合化（combination）、内隐化（internalization）过程，参见野中郁次郎和竹内弘高（2020）。
（一）构建TPS运行的信任“地基”：基于“合营”优势
广汽丰田的企业文化及由此构建的信任关系是其取得成功的决定因素。TPS的实质是一种异常紧张和脆弱的生产系统，从供应到最后的装配，存货压至最低水平，每个工作岗位上都有信号装置，任何环节出现问题，整个系统都可以被现场工人叫停。不难想象，如果在管理者与现场工人之间没有构建信任关系，这样的安排就相当于给予每个工人蓄意破坏整个生产流程的机会。
广汽丰田秉承丰田汽车与广汽集团“顾客第一”的理念，坚守“安全、环保和品质”，坚持利他和创业者精神以及“量产幸福”的使命和“丰田之路”价值观，为顾客、供应商和员工等相关者持续创造价值，不仅在产品和服务上赢得了市场的认可，而且在内部管理上也建立了员工的信任和忠诚，形成了基于国有性质的长期信任关系。
内部信任关系的构建体现在“氛围、机制与能力”三方面：一是提供优质的工作环境，营造良好的文化氛围。广汽丰田被称为“花园式工厂”，为员工提供了安全、环保、干净整洁、绿树成荫的工作环境。公司鼓励员工参与各类文体协会和活动，通过活动加强员工之间的交流与团队凝聚力，以“润物细无声”的形式传达企业的价值观和经营理念。二是构建个体和团队创意改善的机制。管理层与普通员工平起平坐，通过午餐恳谈会等制度让员工参与到管理中，让员工愿意承担责任，能主动地发现并解决问题，从而在工作中感受到自己的价值。三是注重员工的职业发展与能力培养。公司实行职务与资格双轨制的职业发展通道，引入丰田公司“双向交流”（two-way communication）方式，为员工提供清晰的职业发展路径和个人成长机会，员工“干中学，学中干”，通过创意改善提案和质量控制（QC）小组等活动，提升个人的业务能力和团队协作能力。
广汽丰田基于其“合营”的优势，把“以客户为中心”的态度延伸到对员工的关怀上，即使在疫情期间也没有轻易辞退一名员工。一位广汽丰田的领导总结道，支撑公司业绩的是员工，如果员工不能为工作付出真心，公司就不会变好。员工是企业发展的命脉，直接决定企业成败，坚持“顾客第一”“品质第一”“服务第一”，首先要服务好自己的员工，“员工幸福，顾客就能幸福”。正因为如此，广汽丰田多次被评为全球“最佳雇主”。
（二）TPS本土化持续改善与创新：基于 相互信任的人际关系
广汽丰田本土化持续改善与创新根植于全体员工相互信任的人际关系。当现场出现困难或产生问题时，员工可以忽略上下级关系和部门差异而与任何人商量，或者对任何自己认为有问题的地方提出意见。如果没有这种信任、互助和友爱的人际关系，即便去商量也会被敷衍了事，即使提出改善建议也会被拒绝。
1.广汽丰田TPS本土化改善：基于知识管理SECI模型的分析
生产管理知识可以分为显性知识和隐性知识两种类型。野中郁次郎和竹内弘高（2020）构建了知识创造和转化的SECI模型，包括四个阶段：一是隐性知识社会化（socialization）。通过模仿、观察和实践，个人隐性知识向他人隐性知识转化。二是隐性知识外显化（externalization）。把经验和直觉表达出来，形成可以共享的概念或模型，从而使隐性知识转化为显性知识。三是组合（combination）。显性知识之间的结合，形成新的显性知识。四是内隐化（internalization）。个人将显性知识转化为自己的隐性知识，通过实践和体验来吸收和理解新的概念。
TPS成本管理持续改善的过程，实质上就是一线员工及相互之间隐性知识和显性知识的相互转化与应用的过程。面对CASE时代的挑战和机遇，广汽丰田的适时制（JIT）、自働化（jidoka）、标准化作业、看板管理（kanban）、A3纸计划、改进报告、经营会议系统等方法和工具，都具有SECI模型四个阶段的螺旋上升过程。在业务部门、财务部门和技术部门之间，隐性知识和显性知识实现了部门内部和跨部门的创造、转化、共享和应用。
特别是创意改善提案和QC小组活动机制，为知识管理创造了一个场（ba）。在相互信任的人际关系中，员工“自由”发挥，展现出个体的智慧，促进了职场和业务的改善，2006~2022年，创意改善提案活动累计解决职场课题245万件，解决重点课题1807件，申请专利975件；QC小组活动则通过团队合作，累计解决2.5万个职场重点课题，直接节约资金约4.7亿元。
在2011年以前，广汽丰田车型的成本企划均依赖日本丰田，作为合资企业只是执行日本母公司制定的新车型目标成本和改善计划。自2011年下半年开始，广汽丰田结合本公司的管理特点和企业文化，开始尝试具有本土特色的成本企划实践。由此，财务部牵头成立总事务局，总事务局由制造部门、设计部门、生产技术部门、采购部门、销售部门等职能部门相关人员构成，同时，还设立了向公司经营管理层直接汇报的广汽丰田收益成本企划会议体制。
在成本企划阶段，广汽丰田新车型大约99%的成本被确定下来。首先，根据中长期计划确定目标营业利润率，销售部基于市场调查进行目标市场和现有车型的分析，从而确定新车型目标售价；其次，根据目标售价和营业利润率计算目标利润，确定新车型的目标成本；再次，为达成目标成本，主设计师结合VE活动，对车型的性能、装备进行构想和设计，并根据目标成本要求研发设计部门调整功能部件，再将零部件清单交由采购部寻找合适报价；最后，提交新车型研发设计到成本企划会议，并上报广汽丰田最高经营决策层决定是否开发。
新车型开发完成并量产后，日常管理中将通过标准成本法进行成本维持。目标成本法下价值链上所有成员（供应商、分销商、服务商、顾客）都被纳入目标成本管理中。因为广汽丰田整车成本中80%以上来自外购零部件，所以供应商作为价值链上游，是广汽丰田成本管理的重要一环，公司非常重视供应商的管理。
财务部每年根据收益成本计划，制定各职能部门的改善目标，并将成本实际水平和改善成果可视化。财务部联合企划部共同组织各制造部门召开月度成本大会，在各部门汇报重点改善项目时，财务部会对当月工时下降情况、量产投资和量产费用的耗费情况、材料的消耗情况等与计划值进行比较，并根据实际值与计划值之间的差异，对改善成果的达成情况进行评价。
在CASE时代背景下，广汽丰田积极迎接数字化转型升级。公司通过打造数字化发展蓝图，积极探索行业数字化转型合作，培养数字化新型人才，推动自身向数字化和智能化方向迈进。
广汽丰田的数字化转型历程分为两个阶段：数字化1.0和数字化2.0。数字化1.0阶段是2021~2023年，该阶段的主要任务是通过数字化有效支撑业务发展，建设方向包括数字化流程、数据利用、技术基盘、数字化能力意识氛围等。目前，广汽丰田在这方面已经卓有成效，相关数智化软件已反向赋能日本丰田母公司，并获得了1亿多元人民币收入。广汽丰田数字化2.0阶段是2024~2026年，主要任务是在汽车“新四化”趋势下促使数字化成为助力企业发展的引擎，建设方向涵盖产品力提升、用户运营提升、数据业务化、价值贯通、技术增值、数字化能力提升等多个方面。
（三）广汽丰田成本管理效果：以“安全、环保与品质”为基础的财务绩效
广汽丰田奉行利益相关者主义，在保证“安全、环保和品质”的基础上，实现“轻资产”运营和运营资金“快速流转”，财务绩效依旧保持着10%以上的高收益率，真正实现了高质量发展。
近年来，广汽丰田对安全生产的投入稳步提高，安全培训人次也逐步增加。特别是在重大公共卫生事件结束后，广汽丰田更加重视安全生产，2023年安全生产培训达255,473人次，对安全生产的投入达到了5.1亿元（见表1）。
广汽丰田结合自身实际，加大了对环境绩效的考核，温室气体、有害气体排放逐年下降。自2015年以来，挥发性有机物（VOCs）排放强度与车均二氧化碳（CO2）排放量均有显著下降，到2023年分别降低至5.26克/立方米和0.41吨/辆（见表2）。
随着广汽丰田TPS的持续改善，车均资源消耗总体呈现下降趋势，到2023年，丰田一辆车消耗电量仅为489.55千瓦时，消耗天然气仅为17.99立方米（见表3）。
广汽丰田产品质量也在不断改善，自2018年以来，销售投诉比与服务投诉比都呈明显下降趋势，2023年分别降低至61.9起/万辆和7.1起/万辆（见图5所示）。客户满意度持续上升，至2023年，客户销售满意度达到99.5%，客户售后满意度达到95.6%（见图6）。
表4显示，广汽丰田固定资产周转一般控制在1个半月以内，2021年新冠疫情期间也能控制在2个月以内。广汽丰田固定资产流转速度是同行业长城汽车的1.5倍左右，是比亚迪的2倍多。可以说，在“重资产”运营行业中，广汽丰田实现了其特有的“轻资产”运营模式。
如表5显示，广汽丰田的存货周转时间一直控制在半个月以内，据我们访谈，在疫情期间，少量月份的存货周转时间较长，但也不会超过1个半月。其他汽车企业存货周转时间至少是广汽丰田的2倍，一般都超过1个月（见表5）。TPS成本管理确实保证了广汽丰田的运营资金“快速流转”。
在经济下行和CASE时代双重背景下，广汽丰田销售利润率依旧保持在10%以上，远超同行业4%~6%的利润率水平（见表6）。
在经济下行和CASE时代双重背景下，广汽丰田依旧保持着远超同行业利润率水平的高收益，其成本管理具有标杆意义并颇具借鉴价值。
（一）坚守“安全、环保与品质”：不以赚钱为首要目的反而利润领先
企业的利润本应是向顾客提供其需要的好商品，使顾客得到满足后的结果。但不少企业仍基于“股东主义”理念，奉行“泰勒制”管理方式，以赚钱为首要甚至唯一目的，采用高度系统化、标准化和量化的管理方法，明确目标和责任，以结果为导向，人人肩上有指标，社会陷入“内卷”式恶性竞争。实际上，当个体被视为企业实现目标的工具时，员工会觉得被异化，劳资关系、干群关系必然紧张。一旦管理者和员工互不信任，交易成本必然增加，企业很可能不能实现期望的利润。
与20世纪90年代泡沫经济破灭后日本企业纷纷引进以股东为导向的美国管理方式不同，丰田更重视利益相关者，一直注重公司的可持续性发展（目前丰田致力于到2050年实现车型全生命周期内碳中和）。丰田的经验说明，为利益相关者做好事，最终股东也能受益。受广汽集团（国企）和丰田的影响，广汽丰田非常重视履行社会责任。广汽丰田坚守“顾客第一”的理念，强调通过汽车的生产和销售实现对社会的贡献，以及实现所有员工的幸福，认为“员工幸福，顾客就能幸福”，因此要“量产幸福”。从2013年开始，广汽丰田连续10年发布社会责任报告，践行在保证“安全、环保和品质”的前提下控制成本，不以牺牲“安全、环保和品质”为代价追求利润。
（二）广汽丰田对抗经济下行周期：通过快速流转实现成本降低
真正的“丰田生产方式”并不一味地追求成本降低，不追求内制加工费最低。汽车制造的成本构成中，外购材料和零部件成本占70%以上，而内制加工费占比不到20%。然而，实务界几乎都错误地以“成本降低”“削减成本”等标签宣传“丰田生产方式”。
如果一味地降低成本，现场改善将在只占成本很小比例的内制加工费上拼命下功夫，结果就会减少搬运次数、减少换线……这反而会使库存问题越来越严重。过分强调现场的工时削减，就会先减少对员工的教育时间，接着是改善的时间，然后是进行设备检点的时间……而且，现场人员会逐渐开始省略一些不会马上产生影响的程序，在上司没注意时，这种偷懒会悄悄发生。
广汽丰田成本管理关注的焦点是缩短过程时间，换句话说就是降低库存。由此，广汽丰田的库存时间控制在半个月以内，疫情期间也没有超过1个半月的情形，因而可以迅速应对市场变化；库存减少了，现金收回来了，大大降低了资金链断裂的风险，如果现金富裕还可以用于还债或开拓新事业。周转速度的提升大幅提高了公司的收益。
（三）做到既“好”又“快”：广汽丰田“造车先育人”
既要质量好，又要速度快，这肯定不是自然均衡的系统，这种“人造”系统也只有“高质量”的员工才能构建并驾驭使用。丰田汽车正是基于“造车先育人”的理念，构建了独特的生产系统。如果说今天的丰田还算成功的话，那么其主要原因之一就是丰田的现场育人。
广汽丰田现场如何育人呢？首先，通过提案、QC等机制发现或找到合适“人”，然后将合适的人放在合适的岗位上，即“人材”培育，重点在于这类“材料”的发现及岗位“匹配”；其次，搭建有挑战性的目标场景，让“人材”一步一步克服障碍，在问题的“改善”过程中学习并成长，即“人才”培育，重点在于领导现场“技能”的传授与“人材”“才能”的提升。
广汽丰田认为，员工是公司最宝贵的资产。公司鼓励员工提建议，以促进业务的持续改进，即“人财”培育机制。广汽丰田哪怕在疫情期间也不轻易辞退员工，使每位员工都有安全感和归属感，对公司有“家”的感觉。当生产出现困难或产生问题时，现场有“才能”的员工可以“随心所欲”地提意见。大家从心里认为，我们都是公司大家庭的一员，应该一起努力，这是“人财”培育机制的内核与结果。
（四）CASE时代的挑战与机遇：业务创新与战略创新的平衡
在CASE时代，最后陷入困境的很可能是那些在业务层面持续创新且业绩非常优秀的企业。因为与因循守旧相比，这些对现有生产流程和产品进行优化的持续性创新（sustaining innovation），更不容易被那些满足低端市场客户需求或为新市场开发的破坏性创新（disruptive innovation）所颠覆，但最后被淘汰不等于不会被淘汰。
丰田汽车以其业务创新能力而闻名，特别是在生产效率和汽车技术方面，但在战略上被认为过于保守。作为一家有着长期成功历史的公司，丰田在战略决策上可能更倾向于降低风险，而不是迅速转向新兴领域。比如，丰田成本的“持续改善”和特斯拉基于“第一性原理”的成本管理，如果把前者比喻为“滚动预算”，后者则为“零基预算”，就类似于持续性创新和破坏性创新这两种截然不同的创新形式。在某些情况下，丰田也展现了破坏性创新的特征。例如，丰田普锐斯（Prius）作为世界上第一款大规模生产的混合动力汽车，引入了一种全新的动力系统，对传统汽车市场构成了挑战。近年来，丰田也在电动汽车和燃料电池汽车领域加大了研发和市场推广力度，在自动驾驶技术方面也在积极地进行研究和开发。面对CASE时代的挑战与机遇，未来丰田在业务创新与战略创新之间如何平衡，TPS及其成本管理如何“进化”，还有待进一步观察。
[1] 大野耐一：《丰田生产方式》，姚山宏译，中信出版社2024年版。
[2] 福山：《信任：社会美德与创造经济繁荣》，郭华译，广西师范大学出版社2016年版。
[3] 胡蓉：《基于“丰田生产方式”的成本管理体系构建研究——以汽车行业A公司为例》，载于《中国总会计师》2022年第3期。
[4] 鲁斯：《丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知》，刘健、张冬译，机械工业出版社2024年版。
[5] 田中正知：《丰田生产的会计思维》，王志译，机械工业出版社2022年版。
[6] 新乡重夫：《新乡重夫谈丰田生产方式》，李兆华等译，机械工业出版社2023年版。
[7] 野中郁次郎、竹内弘高：《创造知识的企业：领先企业持续创新的动力》，李萌、高飞译，人民邮电出版社2020年版。
[8] Jasti N V K, Kodali R. A Lite ratu re Reviewo f Empirical Research Methodology in Lean Manufacturing[J]. International Journal of Operations & Production Management, 2014, 34(8): 1080-1122.
[9] Spear S. Bowen H K. Decoding the DNA of the Toyota Production System[J]. Harvard Business Review, 1999, 77(5): 96-106
① 在丰田汽车内部称为“TPS”，而理论界广泛地称之为“精益生产”。本文内容涉及实地调研和文献引用，称呼也相应改变。
② CASE为connected（互联化）、autonomous（自动化）、sharing（共享化）、electrification（电动化）的首字母缩写。
* 本文得到国家社会科学基金重大专项（18VSJ082）、广东省哲学社会科学规划重点项目（GD21TW07-01）的资助，聂新军为本文的通讯作者。
