【对话】管理会计：企业战略的“定海神针”与“智能导航”

许定波：傅总您好，很高兴您能接受《中国管理会计》的对话邀请。您在几家重要央企担任过总会计师，对于在企业战略管理中如何发挥管理会计作用的见解与创新实践也备受行业瞩目，为众多企业的财务管理与战略发展提供了宝贵借鉴。在我们开始讨论一些专业话题之前，首先请您简要介绍一下您的职业经历。

傅俊元：许教授好！特别感谢《中国管理会计》给我这次宝贵的交流机会！说起来，我的职业道路真像是一场充满挑战的“财务马拉松”。1983年大学一毕业，我就被分配到交通部财务会计局，两年后又转到审计局，1985~1986年主动申请借调到中国港湾工程公司科威特分公司，管着4个海外项目的财务工作，那段“跨国打工”的经历真是又刺激又长见识！

后来一路“升级打怪”，28岁就当上了交通部审计局基建事业处副处长，成了当时部里最年轻的处级干部。再往后，从处长到中国港湾建设集团的副总会计师、总会计师，又赶上中国港湾和中国路桥合并，加入了新成立的中国交通建设集团，还全程参与了2006年中国交建的上市“大考”。2018年我又“转战”中国保利集团，直到2021年退休。

现在我在中国信息通信科技集团担任外部董事，还在中国铁路通信信号股份有限公司当独立非执行董事。这些年在一些企业还”客串”过董事、总经理、董事长，还在好几所高校当兼职教授和校外导师。我特别喜欢把实战经验写成文字。这些年出版了专著《建筑企业成长能力研究》，主编了《PPP项目税务实践》，还写了几十篇论文。

这40多年摸爬滚打下来，我收获了不少荣誉。像中交集团“上市功臣”称号、财政部“2008中国CFO年度人物”、全国先进会计工作者、国务院政府特殊津贴获得者，还被美国杂志评为“亚洲最佳CFO”，等等，这些经历现在想起来仍然觉得特别有成就感！

许定波：我也是1983年大学毕业，跟您比起来，我的工作经历就太单调了。

中国交通建设集团是您职业生涯中任职时间最长的企业，这家企业是在2005年由原中国港湾和中国路桥合并重组成立的，从一开始您便担任集团财务负责人。对于规模高达700亿元体量的企业合并，两家公司的战略、资源和文化的整合是关键，而且我可以想象，这些也是巨大的挑战。针对这些问题，你们具体采取了哪些举措？如何设立统一的战略目标并构建行之有效的执行机制？

傅俊元：您这个问题把我的思绪带回到了2005年！那会儿真就是摸着石头过河，心里没底却又干劲十足。中国港湾和中国路桥的合并就像在大风大浪里拼接两艘万吨巨轮——底盘超大、零件超多，每个环节都得严丝合缝，容不得半点差错！

先聊聊咱们是怎么“拧成一股绳”的。首先就是战略整合。中国港湾以前是港口航道领域的“老大哥”，中国路桥则是公路桥梁界的“扛把子”，两家各有各的看家本领。刚合并那会儿，公司领导班子为了发展战略吵得不可开交！有人觉得，直接推进中国港湾之前的上市计划，把中国路桥打包进去；可也有人觉得两家刚合并，大家还没混熟，文化也没融合到位，着急上市，那不就是“赶鸭子上架”吗！最后，大家冷静下来，把企业内外情况仔仔细细分析了一遍，分析了优势和劣势，这才敲定了“独家发起，整体上市，谋求企业又好又快发展”的改革路子。

2006年3月，公司成立了整体上市领导机构，我当时担任上市办公室主任，带着上市办13个同事一头扎进了这项任务里。那段时间，我们简直是“白加黑，五加二”，天天熬夜加班！只用了8个多月，硬是把609家下属机构重新整合，改制了117家企业，最后把535家法人单位和54家分支机构一股脑儿全塞进了上市范围，成功独家发起设立了中国交通建设股份有限公司，注册资本高达108亿元人民币。到了2006年12月15日，经中国证监会和香港联交所同意，公司在香港证券交易所主板发行H股股票，一下子就募集了24亿美元！这可是中国第一家实现整体上市的特大型国有交通基建企业。

公司上市后，管理层瞅准了宏观经济形势、行业发展趋势，再结合公司自己的优势和资源，直接甩出了“五商中交”战略，要从单一的工程承建商，变身为工程承包商、城市开发运营商、特色房地产商、基础设施投资商、海洋重工与港机装备集成商！从闷头干活儿的“施工队”，摇身一变成了玩儿转整个产业链的“全能选手”，不仅要把工程施工做到极致，还要朝着完整产业链进军，从赚辛苦钱的低附加值作业，升级到赚技术钱的高附加值产品，从专注国内市场，拓展到国内外市场“两条腿”走路，目标就是打造全球顶尖的科技型、管理型、质量型企业。

为了实现这个宏大目标，公司大刀阔斧调整组织结构。加快搭建投资控股集团总部平台，把总部打造成战略指挥中心、产业培育基地和资本整合枢纽，还推动六大产业子集团进行所有制改革，积极对接资本市场。同时公司还提炼出了一套从使命、愿景、价值观到工作作风和管理方针的文化理念，提高了集团的凝聚力。

许定波：听起来真的是惊心动魄！在这个过程中，您觉得最为有效的管理会计工具是什么？

傅俊元：全面预算管理绝对是“大功臣”！它就像给公司装了一个智能导航，把700亿元的大项目拆成一张详细的“战略地图”。比如说海外业务要占到30%，那就倒推需要储备多少项目、组建啥样的人才队伍、准备多少资金。每个季度还搞“预算红绿灯”，要是收入进度不到80%，红灯立马亮起，督导组赶紧去“把脉问诊”；成本超支5%，黄灯一闪，财务部门就得拉着业务部门“掰扯”清楚。记得2006年第一个完整财年，大家都担心合并后数据会乱套，结果靠着这套系统，财报提前15天就出炉了，毛利率还比合并前涨了2.3个百分点！

平衡计分卡也很重要！它从财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度，把公司的愿景变成一个个能落地的绩效指标。有了它，各部门、员工都清楚自己的工作和公司战略的关系，领导也能随时监控战略执行情况，发现问题马上调整。

不过说一千道一万，再厉害的管理工具，都比不上大伙儿心往一处想、劲儿往一处使。有次我去非洲看项目，亲眼瞧见中国港湾的老工程师和中国路桥的年轻小伙儿，蹲在工地边儿啃面包，一边啃还一边热火朝天地讨论怎么改良跨海大桥的桩基工艺，那眼神里满是对技术的执着，一点隔阂都没有！

许定波：您刚刚谈了战略决策与管理，这也是管理会计关注的重点。能否请您更详细地谈谈在企业战略目标的制定与实施过程中，管理会计如何发挥作用？以及您对此有哪些针对性的建议？

傅俊元：管理会计绝对是企业制定战略目标的“定海神针”，它既是出谋划策的“智囊军师”，又是精打细算的“贴心管家”。

在制定战略目标阶段，管理会计堪称“数据收集狂魔”。不管是企业内部的成本、收入这些财务数据，还是市场份额变动这类非财务数据，甚至连竞争对手的“小秘密”，它都能一股脑儿挖出来。这就好比给企业做了个360度无死角的全身CT，管理层拿到分析结果，瞬间就清楚自家企业是“身强体壮”还是“暗藏短板”。举个例子，要是公司发现在某个地区的市场份额突然下降，管理层就能根据分析，琢磨着是加大投入打一场“翻身仗”，还是果断换赛道另辟蹊径。

中交集团通过财务共享中心这些平台，像搭积木一样搭建起集成式数据治理引擎，打通多源异构系统，还制定了一套严格的数据标准体系。从报账、资金管控，到会计核算、税务统筹等，全都纳入数据管理范畴，保证数据规规矩矩、明明白白。而且还用上智能化数据治理引擎，自动清洗数据、把控质量，再配上“极简式”数据分析，搭起七大智能分析模型。就和超级搜索神器一样，再多的数据都能精准定位，给管理层的决策支持又快又准。

保利集团靠着升级财务信息系统、搭建盈利规划信息系统，把房地产项目从开发到销售的所有经营数据全整合到一块儿，打破了部门之间的数据“围墙”。财务人员能实时盯着项目的每一步进展，就像给项目装上了“监控器”。而且财务部门还化身为“数据侦探”，每年、每季度都做分析，遇到问题还做专题研究，既能从财务数据里看出业务的问题，也能从业务情况反推财务状况，给集团的决策提供了超强的“情报支持”！

等到战略目标开始实施，管理会计立马切换到“监控大师”和“终极裁判”模式！预算就像个“超级规划师”，把大目标拆成无数个小目标，精确到每个部门、每个项目花多少钱、赚多少钱。实际执行的时候，它就像装了“千里眼”，死死盯着每一笔花销，要是发现实际花销和预算对不上，超支了或者进度没跟上，马上就拉响“警报”，通知相关部门赶紧调整。

在绩效评估方面，管理会计又变成了“严厉的考官”，定出一堆关键绩效指标（KPI），用来衡量各部门和员工干得好不好、是不是朝着战略目标使劲儿。定期来一场“大考”，把结果反馈给所有人。干得漂亮的，奖励、表扬统统安排上；要是没达到目标，大家就凑到一块儿“开小会”，分析问题出在哪儿，赶紧调整策略。

要让管理会计发挥作用，我有几个非常实用的“秘籍”。第一是加强业财融合。第二是管理会计人员要有更高的格局，培养战略思维！别总陷在记账、算账这些事情里，得站在企业全局的高度看问题。不仅要会省钱、会算账，更要明白怎样用财务手段推动企业战略落地，给企业创造更多真金白银。第三是得跟上时代潮流，把信息技术用起来！现在各种财务管理软件、数据分析工具这么厉害，用好了能让数据处理速度“起飞”，分析结果又快又准。

许定波：您长期任职的中国交通建设集团和中国保利集团均深度布局海外项目，并拥有丰富的海外业务收购兼并实践。能否请您结合这些经验，谈谈中国企业在“走出去”过程中如何构建海外财务管理系统与管理会计系统，有哪些经验与教训。

傅俊元：中交集团可是国企里“出海”的老前辈了，现在业务遍布150多个国家和地区。集团的海外布局很有特色，就像在棋盘上放置棋子一样，以港口（不管是海港还是旱港）为据点，带动产业扎堆发展。许多“一带一路”建设的明星项目，都有中交的身影。

中国企业出海首先得把当地的“游戏规则”摸透，当地的财务法规、税收政策，都得研究个透。有些国家的税收政策复杂得要命，税率变来变去，要是不清楚，财务准乱成一锅粥！

其次，得统一“语言”，搞一套统一的财务和管理会计标准，不管在哪个国家和地区的项目，都按这个来。不然每个项目各搞一套，总部根本管不过来。

再次，得找当地人帮忙。光靠国内派过去的人可不行，得在当地招懂财务的“行家”。他们熟悉当地情况，能帮着解决好多麻烦事儿。把他们融入管理系统，也更容易适应环境。2017年4月，中交集团收购了巴西一家有3，000多专业人才的当地最大的工程咨询设计公司Concremat公司80%的股权，在项目并购谈判的时候，中交集团就把收购后的管理整合、业务发展战略等都规划好了，还组建了一支本土化管理团队。

最后，风险这块儿得死死盯住！海外市场太复杂，汇率波动、政治不稳定，啥情况都可能发生。财务管理系统得有个“监控探头”，提前把各种预案准备好。保利国际作为保利集团国际贸易的“主力军”，和100多个国家和地区都有合作，就特别关注汇率波动、政治风险这些“坑”。

在具体操作上，要优化海外财务组织架构，把每个人的职责理清楚，制度流程都得完善。建立统一的会计核算和报表体系，把资金、资产这些统统管起来，加强内控和税务管理。还得借助先进技术，保证数据又快又准又安全地传输。比如建立全球司库体系，把境内外的金融资源都攥在手里，规范资金流转。

在海外资金管理上，中交集团还有自己的“杀手锏”，建立了“一主多辅”的跨境资金集中管理体系，在香港地区建立了资金结算中心，在资金集中的国家和地区设了好几个离岸资金池，搭建了一套敏捷的跨境资金管理系统。在监控平台方面，集团用自动化技术集中管理境外网银设备，靠数智模型实现境外资金实时监控。在风险防控方面，集团构建了“三位一体”的体系，把风险管理、合规管理、内部控制三大制度当成核心，实时监控、预警、化解风险。

中国企业出海，得用成本性态分析这些专业管理会计工具辅助决策，给海外项目定价、定位提供参考。通过预算管理把战略目标拆解成具体指标，对比实际数据和预算，及时调整偏差。还得建立绩效评价体系，用平衡计分卡等工具，从多个维度把战略变成能衡量的指标，调动员工积极性。

中交集团通过财务云业财协同项目，打造了全球一体化智慧运营体系，数据传输又快又准又安全。用智能分析模型，能在海量数据里快速定位有用信息，给管理层决策提供支持。集团构建了“战略——目标——预算——决算”的闭环，加强指标监控，还建立了绩效评价体系，强化业财协同，财务人员全程参与业务流程，让业务和财务数据深度融合，决策更科学。

中国企业出海这么多年，在海外财务和管理会计系统建设上，经验和教训都不少。我觉得，组建本地化财务团队特别重要，他们能快速解决当地问题，还能和当地政府、合作伙伴处好关系。跟国际知名会计师事务所合作也靠谱，他们熟悉规则和当地情况，能帮企业少走好多冤枉路。一些企业在工会和汇率方面的惨痛教训也一定得记住！

企业的财务和管理会计系统得有前瞻性和灵活性，随时根据形势调整。跟当地政府处好关系，给企业营造好环境。另外，得定期培训财务人员，让他们跟上国际市场和政策的变化节奏！

许定波：您刚刚谈了海外工会管理问题。在海外业务管理的过程中，人才无疑是关键。在管理海外员工时，企业往往会面临诸多与国内业务不同的风险。我现在在美的集团担任独立董事。在最近的一次访谈中，美的集团董事长方洪波说，在美的过去40年的海外并购实践中，只要是从中国派人出去搞的，没有一个成功，这是一个很重要的教训。大型国有企业出海与民营企业有什么不同？

傅俊元：确实，中国企业出海搞海外人才管理，那真是“步步惊心”，一不小心就踩进坑里！先说文化和价值观差异这块儿，西方员工比较追求个人权益，把工作生活平衡看得比较重；而中方员工更习惯把集体利益摆在前头，讲究奉献。这两边想法一碰撞，团队协作起来就比较费劲了。

人才流失也是一个让人头疼的问题。海外当地企业和跨国公司常用高薪和好福利“挖墙脚”，有些海外员工也不适应中国企业的管理模式和工作强度。这对咱们海外人员和业务的稳定性影响很大。

再说说法律政策，不同国家的劳动法规简直千差万别。招聘、解聘、发工资这些事儿，在每个国家都有自己的“规矩”，要是摸不清门道，一不小心就违法违规。

语言沟通也是个“老大难”。虽说不少海外人才会点儿英语，但在非英语国家，好多当地员工英语压根不灵光，咱们派过去的员工又不懂当地语言，工作中沟通全靠“连猜带蒙”，效率低不说，还特别容易出错。

同样是出海，大型国企和民企是不太一样的。从经营目标来看，国企出海不只是为了赚钱，还得扛起保障国家能源安全、推动当地基建、提升国家影响力这些“重任”。民营企业就实在多了，一门心思追求利润，在海外市场灵活调整策略，主打个性化和差异化。另外，国企在资金家底、国家政策支持、银行贷款获取难易程度、抗风险能力等方面与民营企业也有很大的差异。

您刚才提到的美的的教训太深刻了，说明光靠国内派人才，很容易“水土不服”。不管是国企还是民企，海外人才管理都得学会“入乡随俗”，把总部的战略把控和当地人才的优势结合起来，才能在国际市场站稳脚跟。

我在中交集团时搞了一个“宝藏项目”——中交国际化财务管理人才培训班。这是国内头一个专门为本土企业定制的海外CFO“孵化器”。当时中交集团积极参与“一带一路”建设，海外项目越做越大，可是有全球视野的财务人才严重短缺，没办法，只能和上海国家会计学院联手。

我们的目标就是培养出那种“全能型”财务高手，既要懂国际规则、精通专业管理，还得有全球化视野，最后再拿个国际权威证书，直接“武装到牙齿”。课程设置超硬核，三大板块相辅相成：上海国家会计学院的面授课，专攻综合素质；ACCA专业课程，夯实专业基础；中国交建的国际化课程，传授实战经验。学习方式也很灵活，在职半脱产，线上线下结合，集中培养，全英文授课，还有一堆考核，就是要把学员打造成国际化精英。除了上课，我们也重视跨文化的交流，组织和“一带一路”共建国家的同行交流论坛。还有党建教育活动，用红色精神“充电”。

想进这个班可不容易，资格审查、笔试、面试一个不少，英语水平更是重点考察对象。第一期项目从2017年筹备，到2019年结业，50名学员里60%都是30岁以下的年轻人，23人有海外工作经验，遍布全球各地，培养出来的全是“潜力股”！

许定波：这样的培训项目应该在所有的国企推广，民营企业的财务高管也可以参加。咱们继续讨论海外人才管理。在过去30多年，管理会计的一个重要变化是越来越重视业绩评价与激励机制的设计。请您谈谈怎样借助管理会计工具，设计出行之有效的对当地人才的考核与激励机制，如何发挥员工的积极性，并实现对业务风险的妥善管理。国内人才管理与海外人才管理最重要的差别在哪里？

傅俊元：您说的太对了！过去30多年，管理会计越来越重视业绩评价和激励机制，背后原因其实特别好理解。现在谁都知道“人才是核心武器”！业绩评价和激励机制就是吸引人才的“磁铁”、留住人才的“发动机”。以前企业就像“近视眼”，只盯着短期财务数字，现在可不一样了，开始下“长期战略”这盘大棋，追求可持续发展。这时候，业绩评价和激励机制就像一座“桥”，把公司的大目标和员工每天干的活儿串起来——员工知道自己做的事和公司未来挂钩，自然劲往一处使，推着公司往前冲。

合理的业绩评价就像一把“精准的尺子”，能清楚地量出每个人的贡献；激励机制就像“加油站”，给员工加满热情和创造力，这样企业才能在竞争里“杀出重围”。

说到怎样用管理会计工具搞定海外人才考核激励和业务风险，我觉得可以从几方面考虑。

考核方面，关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡就是“左膀右臂”。KPI专抓重点，比如海外销售就看销售额、新客户数这些“硬指标”；研发人员就盯项目进度和成果质量。目标定得明明白白，销售每月卖多少、研发啥时候出成果，一点儿不含糊。平衡计分卡从四个维度“全方位扫描”——财务看赚了多少，客户看口碑和市场份额，内部流程看顺不顺，学习成长看员工有没有进步。这样就不是只盯着业绩“单杠”，而是360度无死角评估。

激励机制得“软硬兼施”：基本工资是保底，得让员工在当地生活不愁；绩效奖金和考核“锁死”，干得好奖金就丰厚，让“多劳多得”看得见摸得着；股权激励像“长期饭票”，给优秀员工股票或期权，把他们和公司绑在一条“致富船”上。

除了钱，精神激励也不能少！“月度之星”“年度MVP”评选，公开表扬满足员工的“小虚荣”；画清楚职业发展通道，搭配培训和晋升机会，让大家看到“升职加薪”的盼头，干活更有劲儿。中交集团海外优秀员工有股权激励，还有“十佳外籍青年员工”评选，大家都以当选为荣！

调动积极性还得从环境和沟通下功夫。尊重当地文化习俗，让办公室像“舒服的家”；管理层多跟员工“唠嗑”，开座谈会、私下聊聊，及时解决困难、听听想法，员工觉得被重视，积极性就自然“蹭蹭”涨。

业务风险管理，本量利分析就是“指南针”。通过算成本、业务量和利润的关系，能找到盈亏平衡点，提前知道成本或业务量变化的影响。比如发现某业务成本高、利润薄，赶紧优化成本或调整策略，避免盲目扩张踩“大坑”。再设个风险预警机制，给关键指标拉条“警戒线”，一触碰就“拉警报”，及时止损。

国内和海外人才管理的差别体现在语言与文化、价值观、法律法规、人才市场和教育体系等各个方面。企业也必须依靠文化融合、招聘选拔、组建“法律智囊团”、“因地制宜”定政策和签合同、设计薪酬等一整套组合拳来解决这些问题。尤其是薪酬结构应该灵活一些，基本工资、奖金、股权激励啥都有，按员工需求“私人订制”。除了法定福利，还可以来点儿“惊喜福利”，像健康保险、子女教育补贴等，提升员工满意度。

许定波：资金管理是所有企业运营管理的重点所在。您在资金管理方面有丰富的经验，也有独到且深刻的见解。为了准备咱们的这次对话，我还读了一些您关于资金管理的讲话和文章。请您跟读者分享一下，企业如何能有效提高资金的运营效率，发挥资金在企业战略协同和风险管理方面的重要作用？

傅俊元：资金就好比企业的“血液”，企业每天都得花钱。只有资金管得好，源源不断、稳稳当当，企业这台“大机器”才能正常运转，不然一旦资金链断了，生产停工、业务停摆，那损失可就大了！

企业不管是扩大生产线、搞新产品研发，还是开拓新市场、搞企业并购，哪个不需要真金白银往里砸？这时候，会管钱、善理财就显得特别关键。有效的资金管理，就像给企业请了个“超级大管家”，既能帮企业筹到足够的钱，又能把钱花在刀刃上，让企业的发展规划顺利落地。资金管理还能增强企业抗风险能力。市场风云变幻，经济危机、自然灾害说来就来，这时候，手头有充足的资金储备，再加上科学的资金管理策略，企业就能更从容地应对危机，不至于在风浪中翻船。在竞争方面，资金管理更是“秘密武器”，管理得好，企业在采购、生产、销售等环节都能占尽先机。另外，资金管理做得好，还有助于提升企业的信誉。从决策角度看，资金管理就像给企业管理者装了个“智能导航”，通过对资金筹集、使用、分配等各个环节的分析，管理者能掌握精准的财务信息，做决策的时候自然更科学、更靠谱。

所以说，资金和资金管理就是企业的“命根子”。我在企业当总会计师的时候，就把这事儿看得比啥都重要。20世纪90年代，我在中国港湾建设集团当总会计师，当时就牵头搞了个大动作——成立资金结算中心！这个资金结算中心就像企业的“资金大总管”，把公司的资金统一管起来，制定各种规章制度和流程，从筹钱、花钱到调度资金，全都安排得明明白白。各个下属单位在大框架下也有一定的自主权限，负责日常运营。

具体怎么做的呢？简单来说，就是把各单位闲置、分散的资金集中起来，统一调配，让每一分钱都发挥最大价值；规范内部资金往来结算，减少资金在路上“耽搁”的时间；通过“内部银行”的模式，把钱借给需要的单位，解决资金紧张的问题；同时，严格审核每一笔资金进出，把资金风险牢牢控制住。事实证明，这个举措效果特别好，不仅降低了财务成本，提高了资金使用效率，还为后来中交集团在资金管理领域“领跑”打下了基础。

中交集团在提高资金运营效率上下了不少功夫。在融资方面，公司和几十家银行合作，授信规模高达万亿元，还发行超短期科创票据等低成本融资产品，优化负债结构；用供应链金融的反向保理等手段，缓解现金流压力，减少带息负债。面对应收账款太多的问题，专门成立了清收小组，优化减值预期披露，还积极和客户沟通，加快回款速度。在运营管理上，推动旗下企业聚焦核心业务，靠技术优势抢占市场，通过技术降本和智能化升级，提高资产运营效率，同时在采购和财务上精细化管理，节省费用。

中交集团建立了资金集中管理平台，把下属企业的资金都集中起来统一调配，还利用信息化系统，24小时盯着资金流动，为决策提供准确数据。在企业战略协同和风险管理上，中交集团紧跟国家政策，在城市更新、交通基建这些项目上，用资金带动全产业链协同发展。在风险管理方面，中交集团建立了严格的现金管理体系，严禁下属单位拿富余资金去做委托理财，对金融衍生工具也管得特别严，确保资金安全，还全力盘活存量资产，避免资金链断裂。

许定波：国家有关部门最近几年发布了一系列文件强调深化国有企业改革，提高资产运营效率。截至2023年底，全国非金融国企有372万亿元资产，这些资产的运营效率如果提升1%，就是3.7万亿元的价值创造！您怎么看提升国有企业资产运营效率？有哪些建议可以跟我们分享？

傅俊元：“全国非金融国企372万亿元资产，运营效率提1%就能创造3.7万亿元价值”，这说法有其合理的地方，但是要做到也确实不容易。

这几年国家对国企改革下了不少功夫，政策文件一波接一波。国资委党委就明确说过，要推进国企战略性重组、专业化整合，说白了就是让国企的资源配置更合理，管理水平更上一层楼。这就好比给国企装上“导航”，让它们朝着高效运营的方向使劲儿。

不过，这里头的门道可没这么简单！首先，价值创造不能只盯着数字算。国有企业可不光是赚钱机器，还得扛起社会责任、保障国家经济安全、推动产业升级。就像修铁路、建电网，这些项目短期可能不怎么赚钱，但对国家发展太重要了！而且资产运营效率提升带来的好处，比如品牌变响亮了、市场份额变大了、产业链更顺了，这些间接效益根本没法用简单的公式算清楚！

更重要的是，运营效率提升可不是拧个水龙头，想开多大就开多大。市场环境一会儿一个样，行业竞争又那么激烈，企业内部管理水平、技术创新能力都得跟上。就拿提升效率来说，得优化业务流程、培养专业人才、搞科技创新，这些事儿都得同步推进。而且不同行业、不同企业提升效率的方法都不一样，有的适合“快跑”，有的就得“稳扎稳打”，可不是统一按个“快捷键”就能搞定的！

具体怎么提升呢？我这儿有几个“实用锦囊”。

第一，优化资源配置。国企得先找准自己的“赛道”，根据国家战略和市场需求，把资源集中在最拿手的业务上，别啥都想干最后啥都干不好。要通过兼并、收购这些手段，把“零散的珠子串成项链”，提高产业集中度，发挥出规模效应。

第二，加强资产管理。得给资产立规矩，从买入、使用到卖出，每个环节都得有制度管着，各部门该干啥也得明明白白。定期给资产“做体检”，把闲置、低效的资产找出来处理掉，让每一份资产都“动起来、活起来”。

第三，提高资金使用效率。融资就像借钱，得挑利息低、风险小的方式，把债务融资和股权融资搭配好，别让利息压得喘不过气来。在资金周转上，得让流程更顺畅，减少库存积压，赶紧把该收的账款收回来，让钱“跑”得更快。

第四，推进科技创新。钱不能省在研发上，得鼓励企业搞技术创新，给产品加上“高科技滤镜”，提高附加值。还得打通科技成果转化的“最后一公里”，和高校、科研机构联手，把实验室里的成果变成实实在在的生产力。

第五，提升管理水平。完善公司治理结构，就像搭好房子的框架，股东会、董事会、监事会、管理层各司其职又相互配合。同时，人才是关键。对内要培养自己的骨干，对外吸引优秀人才，给企业注入“新鲜血液”。

第六，强化监督与考核。监督就像给企业戴上“安全帽”，内部审计、纪检监察和外部监管一起发力，别让国有资产偷偷“溜走”。考核也得科学合理，把资产运营效率指标放进去，考得好的奖励，考得差的督促改进。

许定波：傅总，我们两人有一个共同点，就是都有一个“不务正业”的爱好。我是写格律诗词，我知道您是一位资深摄影爱好者，我也欣赏过您的很多作品。您作为一位在财务领域深耕多年、资历深厚的专业人士，是怎样与摄影结缘并产生浓厚兴趣的？您是否建议其他财务人员也深度发展一个人文方面的爱好？

傅俊元：我特别喜欢您写的格律诗词，总在您的微信朋友圈和各种公众号上“追更”您的作品。我觉得每一首都超有味道，读完就真的刻进我脑子里了。

说到我自己，我对摄影的喜欢，那得从中学时代说起。那时候条件简陋，在外面拍完照片，我就自己在家捣鼓洗照片，可有意思了！后来上了大学，又开始工作，忙得脚不沾地，这个爱好就暂时放下了。后来感觉时间稍微宽裕一些，我赶紧把摄影重新捡起来。

拿着相机记录瞬间，我越拍越觉得摄影不只是定格美好那么简单。在研究构图、捕捉光影的过程中，整个人都能静下来。这和我以前干财务工作追求精准、讲究秩序的思维，奇妙地互补上了！

干财务的时候，得时刻保持高度专注，理性分析各种数据。但摄影就不一样，它是感性的大释放。摄影教会我换个角度看世界，就像分析财务报表一样，既要抠数字背后的逻辑，也得有全局观；构图时要懂得取舍平衡，这跟财务决策时权衡风险和收益，道理都是相通的。这种不同思维的碰撞反而激发了我的创造力，让我在工作的时候也能一直保持敏锐和活力。

所以我特别想劝劝做财务的朋友们，真的可以培养一些人文爱好！诗词、摄影这些人文艺术，就像心灵的滋养剂，能拓宽我们的视野。有了这些爱好，我们就能跳出数字的框框，用更立体的视角去理解商业逻辑和人性需求。不管是哪种爱好，最重要的是帮我们长出“第三只眼”，在严谨的工作态度之外，多一份灵动；在冰冷的数据之上，多一份温度。说不定这就是咱们财务人从普通会计进阶成战略型管理者的“秘密武器”呢！

许定波：谢谢您对我写的诗词的夸奖，我完全赞同您关于财务与人文爱好互补的观点！今天您的分享内容丰富多彩，我自己学了很多，相信我们的读者也会从中受益。谢谢您！